Le 18 septembre dernier, l’événement Tech Alternatives Nantes réunissait de nombreux acteurs du numérique pour échanger sur les moyens de reprendre la maîtrise de nos outils et de nos infrastructures, et ainsi renforcer notre autonomie et notre résilience numériques.

Ni DSI, ni ingénieur, ni technicien, bref ni du sérail : j’y suis allé avec mon regard de citoyen.
Les analyses, les nombreux rapports et la veille quotidienne ont leurs limites. Comme pour la conférence OW2con, je voulais voir ce milieu de mes propres yeux, écouter les préoccupations de ses acteurs, comprendre les contraintes qui orientent leurs choix. Cet événement m’offrait l’occasion de confronter mes lectures et mes impressions à la réalité du terrain, sans intermédiaire.

Bonne surprise : le premier sujet abordé dépassait justement le seul cercle des professionnels.

La journée s’est ouverte avec une intervention de la députée Cyrielle Chatelain, rapporteure de la commission d’enquête parlementaire sur les dépendances et les vulnérabilités numériques de la France. Elle est revenue sur les principaux constats et les propositions formulés dans le rapport de la commission.

Les tables rondes qui ont suivi ont donné la parole à des responsables, des ingénieurs, des décideurs et des DSI, dont plusieurs partageaient des expériences concrètes pour renforcer leur autonomie numérique.

Plusieurs projets considérés comme difficiles, voire irréalisables il y a quelques années, avaient pourtant abouti.
Un sentiment persistait néanmoins : ces réussites étaient encore racontées avec une certaine retenue, comme si les obstacles rencontrés prenaient davantage de place que les résultats obtenus.

Reconnaître les difficultés, les coûts et le travail nécessaire est indispensable. Mais celles et ceux qui ont osé franchir le pas méritent aussi de mettre en lumière la portée de leurs accomplissements. Ces expériences pourraient devenir une véritable source d’inspiration pour les décideurs qui hésitent encore à s’engager dans cette voie.

Les échanges révélaient aussi une autre évolution.
La prise de conscience semblait acquise : réduire les dépendances numériques est désormais une préoccupation bien réelle.
Les hésitations portent désormais sur les solutions à privilégier, les fournisseurs auxquels accorder leur confiance et les risques associés à des choix qui pourraient engager leur organisation pour plusieurs années.

Ces inquiétudes sont légitimes. Elles ne devraient pourtant pas faire oublier que les acteurs dominants du numérique ne mettent pas davantage leurs clients à l’abri des imprévus : la panne de Google Cloud du 20 octobre 2026, qui a perturbé les services de plusieurs banques européennes, la panne majeure d’Amazon Web Services en octobre 2025, la suppression accidentelle de l’environnement cloud d’UniSuper par Google en 2024, finalement restauré grâce à des sauvegardes externes, ou encore les changements de politique commerciale de VMware après son rachat par Broadcom en témoignent.

Et ces relations commerciales peuvent, elles aussi, engager les organisations dans la durée. Souvenez-vous : en 2025, le ministère de l’Éducation nationale a ainsi renouvelé pour quatre ans un accord-cadre avec Microsoft.

L’intérêt est plutôt de savoir comment préserver la capacité à réagir lorsque les circonstances changent.

L’interopérabilité, les standards ouverts et la réversibilité prennent alors tout leur sens. Ils ne garantissent pas que le choix initial sera le bon, mais facilitent le passage à une autre solution. Une décision malheureuse ne devrait plus condamner une organisation à une dépendance durable.

En fin de matinée, l’intervention de Quentin Adam a donné un nouvel élan à la journée.
Avec le franc-parler qu’on lui connaît, le cofondateur de Clever Cloud a laissé les hésitations de côté pour proposer aux DSI une tout autre manière d’envisager leur métier.

Le DSI, un directeur industriel qui s’ignore ?

« On vous a dit que vous étiez DSI, c’est faux »

Ça commence fort, et la formule est, vous l’aurez compris, volontairement provocatrice.

Dans la salle, changement d’ambiance : un silence s’installe, l’attention semble redoubler. De quoi éveiller la curiosité et susciter une question : mais où veut-il en venir ?

Une chose est sûre : Quentin Adam a capté toute notre attention. Et il ne s’arrête pas là :

« Vous êtes un directeur industriel et vous devez créer une chaîne de valeur qui a du sens et qui vous permet d’être résilient, et aujourd’hui, ce n’est pas le cas. »

En une phrase, le regard porté sur le directeur des systèmes d’information (DSI) bascule : son rôle prend une tout autre dimension et sa place au sein de l’entreprise mérite d’être profondément repensée.

Jusqu’ici, le DSI apparaît avant tout comme celui qui garantit le fonctionnement des systèmes informatiques, choisit les logiciels et les infrastructures, maîtrise les budgets, assure la sécurité des systèmes d’information et accompagne les besoins de son organisation.

Quentin Adam ne remet pas en cause ces responsabilités. Il leur donne une autre dimension : le DSI doit désormais raisonner comme un industriel, avec les exigences de résilience, de diversification et de maîtrise des chaînes d’approvisionnement que cela suppose.

Dans l’industrie, dépendre d’un fournisseur unique pour des composants indispensables à la production constitue un risque stratégique. Une rupture d’approvisionnement, une hausse brutale des prix ou une décision unilatérale du fournisseur peut fragiliser toute l’activité.

Pourquoi cette logique serait-elle différente dans le numérique, alors que les entreprises dépendent aujourd’hui de leurs logiciels, de leurs infrastructures cloud, de leurs données et de leurs fournisseurs de services informatiques pour fonctionner ?

Cette réflexion donne une portée concrète à une distinction déjà abordée dans l’article Souveraineté numérique, autonomie stratégique, résilience… Sémantique et la note du Cigref.

Le Cigref rappelle que la souveraineté relève de la puissance publique, tandis que les entreprises doivent avant tout construire leur résilience. Celle-ci repose sur leur capacité à assurer la continuité de leurs activités, à maîtriser leurs dépendances et à anticiper les risques qui pourraient compromettre leur fonctionnement.

Envisager le DSI comme un directeur industriel revient à reconnaître que ses décisions ne déterminent pas seulement les outils utilisés par son organisation. Elles participent aussi à la construction et/ou au maintien de l’industrie numérique dont elle dépend.

Une perspective qui change profondément la manière d’aborder les achats informatiques.

Quand l’Europe dépense dans le numérique, les États-Unis encaissent

Pour comprendre ce changement de perspective, le cofondateur de Clever Cloud commence par rappeler l’ampleur de la dépendance européenne envers les entreprises américaines.

Il s’appuie notamment sur une étude réalisée par le cabinet Asterès pour le Cigref, publiée en avril 2025.

D’après cette étude, les organisations européennes auraient consacré environ 400 milliards d’euros aux logiciels et services cloud professionnels en 2024, dont 330 milliards auprès d’entreprises américaines. Sur ce montant, environ 264 milliards d’euros de valeur économique seraient créés aux États-Unis, selon les estimations du cabinet.

Il ne s’agit pas d’une somme intégralement perdue pour les entreprises européennes, puisqu’elles obtiennent des services en contrepartie. Mais ces chiffres illustrent l’ampleur des dépenses qui contribuent au développement de l’industrie américaine.

La concentration du marché européen du cloud renforce ce déséquilibre. Selon Synergy Research Group, Amazon, Microsoft et Google représentaient ensemble environ 70 % du marché européen des infrastructures cloud en 2025.

Quentin Adam souligne les conséquences de cette situation :

« Cet argent qu’on est en train de perdre, c’est de l’argent qui ne permet pas de nous développer, c’est de l’argent qui ne permet pas de nous déployer. »

Une partie de ces dépenses pourrait pourtant profiter aux entreprises européennes et leur donner davantage de moyens pour recruter, investir et développer leurs produits.

Mais la proposition n’est pas de rompre brutalement avec les fournisseurs américains. Une autre stratégie est proposée :

« La solution numéro un pour la relocalisation, ce n’est pas la migration, c’est la diversification »

Diversifier ne signifie pas abandonner Microsoft, Google ou Amazon du jour au lendemain. L’objectif est de multiplier les sources d’approvisionnement, de tester d’autres solutions et de conserver la liberté de changer de fournisseur.

Quentin Adam compare cette démarche à celle d’un directeur industriel qui organiserait plusieurs chaînes d’approvisionnement, dont au moins une située à proximité et avec laquelle il pourrait développer de nouvelles solutions.

La proximité géographique n’est donc pas seulement recherchée pour des raisons de préférence européenne. Elle peut également faciliter les échanges, la compréhension des besoins et la coopération entre fournisseurs et clients.

Cette approche rejoint les réflexions de Florian Caringi, du groupe BPCE, et de Cédric Ravalec, d’Open Source Experts, présentées dans l’article OP€N $OURCE : sortir d’une dépendance pour entrer dans une autre ? Sauf si….

Nous y avions notamment abordé le dual sourcing, ou double approvisionnement, qui permet à une organisation de disposer de plusieurs fournisseurs capables d’assurer un même service.

Le principe semble évident, mais son application dans le secteur du numérique peut s’avérer complexe. Même avec des logiciels open source, les compétences, les certifications, le support technique ou les coûts de migration peuvent rendre un fournisseur difficile à remplacer.

Il faut donc distinguer la liberté théorique de changer de prestataire et la capacité réelle à le faire.

Cette question se retrouve, modestement et à plus petite échelle, dans l’expérimentation consacrée à la réversibilité de LaSuite, qui avait permis d’examiner les conditions de récupération des données et les contraintes à anticiper lors de la restructuration d’un espace de travail collaboratif.

La résilience ne se mesure pas uniquement à la fiabilité d’une solution pendant son utilisation. Elle dépend aussi de la possibilité de la quitter.

Pour un DSI qui raisonne comme un industriel, ces questions deviennent des éléments de sa stratégie d’approvisionnement.

Des clients qui participent à la construction de leurs futurs outils

La diversification présente un autre intérêt : elle pourrait permettre aux entreprises européennes de participer davantage au développement des solutions dont elles ont besoin.

Quentin Adam prend l’exemple de Microsoft. Il reconnaît qu’aucune grande entreprise présente dans la salle ne peut raisonnablement se passer immédiatement d’Excel. Mais il souligne qu’en échangeant avec des éditeurs européens, les organisations pourraient contribuer au développement de produits capables de remplacer progressivement certaines solutions aujourd’hui incontournables.

« Vous avez la possibilité de discuter avec les gens qui sont ici et de créer les produits dont vous avez besoin. »

Les entreprises pourraient ainsi peser davantage sur l’évolution des logiciels qu’elles utilisent, plutôt que de devoir constamment s’adapter aux choix de leurs fournisseurs.

Lorsqu’une entreprise dépend d’un grand éditeur international, elle achète généralement une solution dont les principales orientations sont décidées ailleurs. Elle peut exprimer ses besoins, participer à certains programmes ou demander des améliorations, sans nécessairement disposer d’une influence réelle sur les décisions.

En développant des relations avec des éditeurs européens, l’entreprise pourrait trouver des interlocuteurs plus accessibles, capables de prendre en considération ses contraintes et de faire évoluer leurs produits.

Mais pouvoir faire entendre ses besoins auprès d’un éditeur ne signifie pas pour autant participer aux décisions qui orientent l’avenir de ses logiciels.

Dans l’article Open source, IA et souveraineté : l’Europe participe, mais qui décide ?, consacré à une étude de la Linux Foundation Europe, un résultat illustrait cette difficulté : 59 % des organisations européennes interrogées contribuent au code de projets open source, mais seulement 37 % participent à leur gouvernance ou à leurs décisions.

Ces chiffres indiquent qu’il est possible de contribuer activement au développement d’un logiciel sans avoir véritablement voix au chapitre sur les décisions qui le concernent.

L’ouverture du code source constitue une possibilité importante, mais elle ne remplace pas l’organisation de la gouvernance, la participation aux décisions ou la capacité à financer durablement un projet.

En rapprochant ces deux réflexions, le rôle industriel du DSI prend encore une autre dimension : il peut choisir de diversifier ses achats, mais également encourager son organisation à participer au développement des outils qu’elle utilise, à financer certaines améliorations ou à contribuer aux projets dont elle dépend.

Les achats numériques peuvent alors devenir un moyen de soutenir une capacité de production et d’innovation, plutôt que de se limiter à de simples transactions commerciales.

L’IA, un moteur de croissance plutôt qu’un prétexte aux suppressions d’emplois

Pour Quentin Adam, l’intelligence artificielle pourrait accélérer considérablement cette transformation.

Dès le début de son intervention, il la présente comme une occasion pour les éditeurs européens de rattraper une partie de leur retard face aux entreprises américaines.

L’IA permet désormais d’automatiser certaines tâches de développement, de restructurer des logiciels et d’accélérer la création de nouvelles fonctionnalités. Ces possibilités pourraient aider des entreprises disposant de moyens plus limités à développer des offres plus ambitieuses.

Mais il insiste aussi sur un arbitrage qui lui paraît déterminant : que faire des gains de productivité obtenus grâce à l’IA ?

Deux stratégies s’offrent aux entreprises : elles peuvent chercher à transformer immédiatement ces gains en économies, notamment en réduisant leurs effectifs, ou choisir de les réinvestir pour développer leur activité.

Pour illustrer cette différence, il oppose l’exemple de Klarna, qu’il associe à une politique de réduction des effectifs, à celui de Clever Cloud, où il explique avoir privilégié le maintien des équipes et le développement de nouveaux produits.

Il considère ainsi que les entreprises dont les ingénieurs et les développeurs adoptent l’IA avant leurs concurrents, bénéficient d’un avantage provisoire, qui pourrait s’estomper à mesure que ces outils se généralisent dans le secteur.

Une entreprise qui aurait consacré cette période à réduire ses moyens humains, risquerait alors de voir sa capacité à produire, à innover et à faire face à la concurrence s’affaiblir.

À l’inverse, celle qui aurait conservé ses équipes et réinvesti ses gains pourrait disposer d’une capacité de développement supérieure.

L’enjeu n’est donc pas seulement d’adopter l’IA avant les autres, mais de décider ce que l’entreprise souhaite construire grâce à elle.

Cette stratégie suppose aussi de donner aux salariés la possibilité d’expérimenter : chez Clever Cloud, les équipes ont été autorisées et incitées à tester différents outils d’intelligence artificielle, sans solution unique imposée ni abonnement annuel, afin de conserver la liberté d’en changer à tout moment.

Il insiste également sur le partage des découvertes entre collègues.

Derrière cette organisation, une conviction : les outils peuvent évoluer rapidement, mais leur valeur repose plutôt sur l’expérience des personnes qui les utilisent.

Quentin Adam le formule ainsi :

« La valeur, elle est dans la connaissance accumulée par l’ensemble de vos salariés sur votre métier, et donc ça n’est jamais que la matérialisation de votre savoir-faire. »

Il illustre cette idée avec une transformation engagée chez Clever Cloud, où plusieurs centaines de microservices, développés au fil de quinze années, ont été progressivement remplacés par une architecture logicielle unifiée. Concrètement, cela consiste à regrouper des fonctions auparavant réparties entre de nombreux logiciels au sein d’un ensemble cohérent, plus simple à faire évoluer et à maintenir.

L’élément le plus intéressant n’est pas uniquement l’accélération de ce travail grâce à l’IA. Ce sont les personnes qui avaient écrit et maintenu les anciens logiciels qui ont participé à leur reconstruction. Leurs connaissances des problèmes rencontrés, des choix techniques réalisés et des besoins de l’entreprise ont permis d’orienter cette transformation.

« Le code n’est pas la valeur, c’est le savoir-faire de la boîte. »

Cette affirmation rejoint les réflexions déjà publiées ici, sur la formation et le développement des compétences numériques.

Cette expérience ne se transmet pourtant pas d’elle-même. Dans l’article consacré à l’IA et à l’open source en Europe, une question restait ouverte : si l’IA automatise progressivement les tâches qui permettaient aux développeurs débutants d’apprendre leur métier, comment pourront-ils acquérir l’expérience de leurs aînés ?

Le risque serait de gagner en productivité tout en fragilisant le renouvellement des compétences dont elle aura besoin pour développer et maîtriser ses propres logiciels et infrastructures.

Pour aller plus loin, j’ai regroupé l’ensemble de ma veille : sources, retours d’expérience et ressources, dans un dossier accessible en ligne depuis Flus

Internaliser ce qui devient stratégique, sans vouloir tout produire soi-même

« Vous ne devez absolument pas devenir dépendant ! »

Quentin Adam poursuit en soulignant la nécessité de tester largement différentes solutions et « d’internaliser tout ce qui devient stratégique ».

Cela ne signifie pas pour autant qu’une entreprise soit tenue de développer elle-même toutes les infrastructures dont elle a besoin. Elle peut commencer par utiliser les capacités de production proposées par d’autres fournisseurs, puis décider de reprendre progressivement la maîtrise de certaines activités lorsqu’elles deviennent stratégiques.

Cette approche suppose d’être capable d’évaluer ce qu’il convient de conserver en interne, ce qui peut être confié à des partenaires et les conséquences de ces choix sur les coûts, les compétences et la capacité de décision.

Clever Cloud travaille notamment avec l’entreprise allemande SpiNNcloud : une plateforme européenne de calcul destinée à l’IA. Leur coopération prévoit une offre de Token as a Service, qui permettrait aux sociétés de consommer des services d’intelligence artificielle en fonction de leurs besoins réels.

Pour comprendre ce modèle, un token est une petite unité de texte traitée par une intelligence artificielle. Une question et sa réponse peuvent représenter plusieurs centaines ou milliers de tokens. Le Token as a Service consiste à proposer cette capacité de traitement sous forme de service, plutôt que d’obliger chaque entreprise à investir dans ses propres infrastructures de calcul.

Ce partenariat illustre l’importance de maîtriser progressivement certaines capacités stratégiques, tout en s’appuyant sur la coopération entre entreprises européennes.

Mais la dépendance peut également être humaine.

Quentin Adam évoque la nécessité d’éviter que « les gens deviennent irremplaçables ».

Cette formulation mérite d’être considérée avec prudence. Elle peut être interprétée plutôt comme une invitation à partager les connaissances, à documenter les procédures et à ne pas concentrer la maîtrise d’une activité critique entre les mains d’une seule personne. Elle n’efface pas pour autant la valeur de l’expérience individuelle, qu’il avait lui-même défendue lors de cette intervention.

La résilience passe aussi par la capacité de l’entreprise à transmettre les savoir-faire indispensables à son fonctionnement.

Une occasion de changer de modèle pour les intégrateurs européens

Quentin Adam accorde une place importante à un acteur parfois moins visible dans les débats sur la souveraineté numérique : l’intégrateur.

Ces entreprises accompagnent leurs clients dans le choix, le déploiement et l’adaptation de logiciels ou d’infrastructures. Elles connaissent leurs contraintes techniques, leurs pratiques professionnelles et leurs besoins.

Leur influence sur le choix des solutions numériques est donc loin d’être négligeable. Et Quentin observe aujourd’hui une évolution dans leurs pratiques :

« Les intégrateurs comprennent enfin l’erreur fondamentale qui était de vendre leurs clients aux concurrents américains »

Il leur reproche ainsi d’avoir contribué au développement commercial des grands fournisseurs américains en orientant leurs clients vers leurs solutions. Mais son intention n’est pas d’organiser un règlement de comptes. Il appelle au contraire à reconstruire une coopération entre les éditeurs et les intégrateurs européens.

L’intelligence artificielle pourrait, selon lui, favoriser ce repositionnement.

Les éditeurs seraient davantage en mesure de concentrer leurs ressources sur le développement de leurs logiciels, tandis que les intégrateurs pourraient renforcer leur rôle dans l’accompagnement des clients, l’adaptation des solutions et leur déploiement.

Quentin Adam introduit également la notion de fit culturel, ou adéquation culturelle. Cette expression, principalement utilisée dans le recrutement pour désigner la compatibilité entre les valeurs et les pratiques d’une personne et celles d’une organisation, peut aussi s’appliquer aux relations entre entreprises. Dans son raisonnement, des éditeurs et intégrateurs proches de leurs clients pourraient mieux comprendre leurs habitudes professionnelles, leurs méthodes de travail, leurs besoins et leurs attentes.

Il estime que cette compatibilité pourrait favoriser l’efficacité et la productivité.

L’origine européenne d’un fournisseur ne garantit évidemment pas cette adéquation. Mais la possibilité d’échanger plus directement avec les équipes qui développent et intègrent les produits peut constituer un avantage.

Les intégrateurs européens pourraient ainsi réduire leur dépendance commerciale à quelques grands fournisseurs américains et contribuer davantage au développement de solutions européennes. Une transformation qui suppose d’acquérir de nouvelles compétences, de qualifier plusieurs plateformes et d’accompagner les organisations dans la diversification de leurs outils.

Ce raisonnement fait directement écho à l’article consacré à mosa.cloud et à son intégration de LaSuite. Cette entreprise néerlandaise a construit une offre commerciale autour d’un socle logiciel open source développé dans le cadre de LaSuite. Elle illustre la manière dont un projet ouvert peut devenir le point de départ d’activités économiques, d’intégrations, de services et de nouvelles offres destinées aux organisations.

L’intérêt de cette démarche dépasse la réussite d’une entreprise particulière. Elle montre surtout comment les éditeurs, les hébergeurs, les intégrateurs et les prestataires peuvent construire une activité autour de logiciels existants, plutôt que de développer chacun des solutions isolées.

Les achats des DSI au service de l’industrie numérique européenne

Cette articulation entre les différents acteurs conduit Quentin Adam à décrire ce qu’il appelle « un cercle industriel européen« :

Les DSI diversifient leurs approvisionnements.
Les éditeurs européens gagnent de nouveaux clients et disposent de ressources supplémentaires pour investir dans leurs produits. De leur côté, les intégrateurs développent les compétences nécessaires pour accompagner leur déploiement.

Au fil du temps, cette dynamique pourrait permettre aux acteurs européens de proposer des solutions plus abouties, capables de répondre aux besoins d’un nombre croissant d’organisations.

« On ne décrète pas de champion, on lui donne des commandes. »

En effet, depuis plusieurs années, l’Europe multiplie les annonces autour de sa souveraineté numérique, de ses futurs champions technologiques et de sa volonté de réduire ses dépendances. Mais une entreprise ne peut se développer durablement grâce aux seules déclarations d’intention. Elle a besoin de clients, de revenus et de perspectives suffisamment solides pour financer ses investissements.

Cette question était déjà au cœur de l’article Comment l’Europe peut, en soutenant ses PME, reprendre la main sur le numérique, consacré notamment aux propositions de Clever Cloud en matière de commande publique.

Elle rejoint aussi les réflexions défendues par l’initiative Open Source First, qui invitait les acheteurs publics à évaluer sérieusement les solutions ouvertes avant de recourir systématiquement aux logiciels propriétaires.

Pour les entreprises européennes, la commande publique peut constituer un débouché décisif. Mais les décisions d’achat des grandes entreprises privées comptent tout autant.

La demande devient alors un instrument de développement industriel.

En diversifiant ses achats, le DSI peut contribuer à faire émerger les fournisseurs dont son organisation aura besoin demain, tout en renforçant sa propre résilience.

Encore faut-il que ces solutions répondent réellement aux besoins, que les fournisseurs puissent tenir leurs engagements et que les investissements s’inscrivent dans la durée.

Construire une industrie européenne sans reproduire les monopoles américains

Cette volonté de développer des entreprises européennes soulève une autre question : quel modèle industriel souhaitons-nous construire ? Quentin Adam refuse l’idée de remplacer les grands monopoles américains par leurs équivalents européens.

« Un monopole est mauvais pour le consommateur et le citoyen. Je ne suis pas pour qu’on crée un Google européen. »

Son raisonnement repose sur les conséquences de la concentration des marchés. Lorsqu’un petit nombre d’entreprises contrôle les infrastructures, les logiciels ou les services dont dépendent les organisations, les nouveaux acteurs peinent à trouver leur place, à accéder aux clients et à développer leurs innovations.

Quentin Adam défend ainsi un marché ouvert à une multitude d’entreprises, plutôt que la constitution de nouveaux géants qui reproduiraient les positions dominantes des plateformes américaines.

« Votre enjeu doit être de supprimer les monopoles, pas d’en créer des nouveaux. Ça ne sert à rien. »

Cette position rejoint les préoccupations de Cristina Caffarra, économiste spécialisée depuis plus de vingt-cinq ans dans les questions de concurrence et d’antitrust, et à l’origine de l’initiative EuroStack.

Son parcours est d’ailleurs indissociable de la lutte contre les abus de position dominante. Elle ne plaide donc pas pour remplacer les monopoles américains par des monopoles européens, ni pour abandonner les règles destinées à protéger la concurrence.

Dans Cristina Caffarra, la stratégie là où l’Europe ne voit encore que des règles, puis dans Après les discours, la construction : ce que révèle l’audition EuroStack, ses travaux avaient permis d’aborder une autre difficulté : l’Europe a consacré beaucoup d’efforts à encadrer les grandes plateformes sans parvenir, dans le même temps, à faire émerger suffisamment d’alternatives capables de leur disputer le marché.

Cristina Caffarra ne remet pas en cause le droit de la concurrence. Elle s’interroge plutôt sur la manière dont cette politique pourrait contribuer davantage au développement industriel européen. Au-delà des procédures et des sanctions, comment favoriser l’investissement, soutenir l’innovation et permettre aux entreprises européennes de grandir ?

C’est aussi l’une des ambitions d’EuroStack : structurer la demande, mobiliser davantage la commande publique et donner aux fournisseurs européens les débouchés nécessaires pour développer leurs produits et leurs infrastructures.

Tous deux souhaitent remettre en cause la domination des grandes plateformes américaines, tout en permettant à une industrie européenne de se développer.

Leurs approches mettent toutefois l’accent sur des aspects différents : Quentin Adam insiste sur la multiplication des fournisseurs et l’ouverture des marchés. Cristina Caffarra souligne également la nécessité pour les entreprises européennes de réunir suffisamment de moyens, de compétences et de capacités industrielles pour rivaliser avec leurs concurrents internationaux.

Faire grandir les entreprises européennes ne suppose pas de renoncer à la concurrence, pas plus que défendre la concurrence ne devrait empêcher l’émergence d’acteurs industriels solides.

L’enjeu dépasse ainsi la nationalité des fournisseurs. Il concerne notre capacité à construire un marché européen dans lequel les entreprises peuvent se développer, les nouveaux acteurs accéder aux clients et les organisations conserver leur liberté de choix.

Car remplacer une dépendance américaine par une dépendance européenne ne suffirait pas à nous rendre plus autonomes.

« La souveraineté n’est pas l’autarcie »

Quentin Adam associe cette conception à la volonté de ne dépendre entièrement de personne et de créer une activité économique porteuse de valeur, en accord avec ce qu’il appelle les valeurs humanistes européennes.

En effet, diversifier ses fournisseurs ne signifie pas refuser toute coopération avec les entreprises américaines.
Développer une industrie européenne ne suppose pas de produire l’intégralité des composants, logiciels ou infrastructures sur notre continent.

L’objectif est de disposer de suffisamment de capacités et d’alternatives pour ne pas subir les décisions d’un fournisseur devenu incontournable. D’ailleurs, l’idée était déjà évoquée dans l’article consacré au rapport du CIANum sur la souveraineté numérique, qui défend une coopération entre l’État, les entreprises et les communs numériques.

Elle se retrouve également dans l’histoire de SiPearl : société française à l’origine du processeur européen Rhea1, conçu en Europe et fabriqué à Taïwan. La conception d’un processeur aussi complexe ne peut reposer exclusivement sur des ressources et des compétences européennes. Les chaînes industrielles sont mondiales, les savoir-faire spécialisés et les coopérations internationales indispensables.

Mais cette interdépendance ne justifie pas pour autant que l’Europe renonce à développer ses propres capacités de conception, de production et de décision. La souveraineté numérique ne peut pas se résumer à une séparation entre ce qui serait européen et ce qui ne le serait pas. Elle suppose de comprendre les dépendances existantes, d’identifier celles qui sont critiques et de construire les moyens de ne plus les subir.

La dimension humaniste évoquée par Quentin Adam ajoute une autre exigence à cette réflexion : la construction d’une industrie européenne ne devrait pas être évaluée uniquement à travers sa croissance économique ou ses parts de marché. Elle interroge également la place donnée aux citoyens, aux utilisateurs, aux salariés et à la concurrence dans les modèles que nous souhaitons développer.

Une ambition qui rejoint la volonté de faire des communs numériques des infrastructures ouvertes, durables et gouvernées dans l’intérêt de plusieurs acteurs, plutôt que des ressources entièrement contrôlées par une seule entreprise.

Des décisions concrètes plutôt qu’un énième discours

Dans les dernières minutes de son intervention, Quentin Adam quitte les constats et les perspectives industrielles pour revenir aux décisions que les différents acteurs pourraient engager dès maintenant :

  • Aux DSI, il recommande de mettre en place des environnements de test, de rechercher des partenaires locaux, d’identifier les données à maintenir sous le contrôle de leur organisation et d’exiger des garanties de réversibilité.
  • Aux éditeurs européens, il demande de poursuivre leurs innovations, d’élargir leurs offres et d’ouvrir leurs interfaces de programmation (API), qui permettent à différents logiciels de communiquer ensemble. Il les encourage également à donner davantage de liberté à leurs équipes pour expérimenter.

Quant aux intégrateurs, sa recommandation est sans détour :

« Vous devez arrêter de vendre du ricain. »

Il les encourage à qualifier des solutions européennes, à développer leurs compétences sur plusieurs plateformes et à accompagner leur intégration dans les organisations.

Malgré la vigueur de certaines formulations, son discours ne repose pourtant pas sur l’idée d’une rupture immédiate.

« Il y a pas de grand soir. Tout va se faire dans une capacité de bascule progressive. »

D’après lui, les organisations ne peuvent pas remplacer du jour au lendemain les outils sur lesquels reposent leurs activités.
Les coûts de migration, la formation des utilisateurs, la compatibilité des logiciels et la continuité des services imposent une transformation progressive.

Mais cette réalité ne devrait pas justifier l’immobilisme.

L’existence d’une dépendance ancienne ne signifie pas qu’il faille attendre indéfiniment pour commencer à développer des solutions de remplacement.

C’est également ce qui ressort des nombreuses expérimentations présentées ici : qu’il s’agisse de messagerie, de stockage, de suites collaboratives ou d’auto-hébergement, retrouver davantage d’autonomie demande du temps, de la curiosité, des essais et parfois quelques retours en arrière.

Grosse remise en question par rapport à mon instance PDS (@atproto.com), finalement en ai-je vraiment besoin ou bien je migre tout sur @eurosky.social ? Telle est la question du vendredi de fin de journée !

— Souverain 🛡️ (@souverain.ovh) 23 octobre 2026 à 18:36

La progression n’est pas toujours spectaculaire, mais chaque expérience permet de mieux comprendre les contraintes et les possibilités réelles des alternatives.

Le plaidoyer se termine en évoquant la capacité de la Chine à rattraper certains retards industriels pour souligner que les positions économiques actuelles ne sont pas nécessairement immuables.

Selon Quentin Adam, l’intelligence artificielle pourrait représenter une occasion majeure, pour l’Europe, de développer sa propre industrie numérique. Cette perspective reste une ambition, dont la réalisation dépendra des investissements, des compétences et des décisions prises dans les prochaines années.

Et son discours propose une répartition des responsabilités et une méthode pour agir : diversifier les achats, développer les compétences, soutenir les éditeurs, reconstruire les relations avec les intégrateurs et utiliser les gains de productivité de l’IA pour renforcer les capacités de production européennes.

Au centre de ce raisonnement se trouve cette proposition qui change le regard porté sur le directeur des systèmes d’information.

Un DSI qui raisonne comme un directeur industriel ne regarde pas seulement ce qu’un outil apporte aujourd’hui. Il s’interroge aussi sur les dépendances qu’il crée et sur la liberté de choix dont son entreprise disposera demain.

Cette réflexion va bien au-delà de l’entreprise elle-même : chaque décision d’achat contribue à soutenir des fournisseurs, à développer des compétences et à financer des infrastructures.

Autant de décisions qui participent, à leur échelle, à l’avenir de l’industrie numérique européenne.