Souverain

Cela fait désormais plus d’un an que cette expérimentation autour de la souveraineté numérique a commencé. Le premier article publié sur le sujet date de juillet 2025.
Depuis, beaucoup de choses ont évolué dans ma façon de percevoir le sujet.
Des solutions ont été testées, des entreprises découvertes, certaines positions ont été prises puis parfois abandonnées, et surtout, de nombreuses rencontres sont venues nourrir cette réflexion.
Les six derniers mois ont été particulièrement intenses. Mais lire des rapports, suivre des annonces ou tester des outils derrière un écran ne suffisait plus. Il fallait aller voir ce monde du numérique tel qu’il existe réellement. Rencontrer celles et ceux qui tentent de le construire, assister aux conférences, discuter avec les éditeurs, les développeurs, les responsables publics, les entrepreneurs, les associations, les militants du logiciel libre ou simplement les personnes qui travaillent quotidiennement sur ces sujets.
En somme : prendre la température du réel.

Ces rencontres ont eu lieu dans des salons professionnels, des conférences et parfois dans des soirées beaucoup plus informelles. Parmi les plus marquantes figurent notamment OW2con, la soirée organisée par l’équipe de À la French, puis, plus récemment, EuroCommons, organisé par la Caisse des Dépôts.
Un article avait d’ailleurs été publié avant l’événement pour expliquer pourquoi il semblait intéressant de s’y rendre. Il manquait encore le retour sur cette journée. Ce n’était pas un oubli. Il fallait probablement un peu de temps pour digérer ce qui avait été entendu et observé sur place. Car ces rencontres ont progressivement alimenté une réflexion beaucoup plus large.
Elles ont permis de mettre des visages derrière des organisations, de confronter certains discours à la réalité, mais aussi, dans quelques cas, d’entrevoir les coulisses d’un milieu qui reste assez difficile à comprendre lorsqu’on le regarde uniquement de l’extérieur.
Et tout cela sans avoir à se compromettre. Pour comprendre la suite, il faut aussi situer la position depuis laquelle cette réflexion est menée.
Je ne suis pas journaliste. Je ne suis pas non plus issu de ce sérail. Je ne possède aucune action ni aucun intérêt financier dans les sociétés citées sur ce site ou dont les solutions ont été testées. Je ne travaille pas davantage pour la DINUM, pour un ministère ou pour une organisation chargée de défendre une politique gouvernementale.
Cette position n’est évidemment pas une garantie d’avoir raison. Elle permet de conserver une certaine liberté.
L’objectif reste le même depuis le début : essayer de comprendre ce que pourrait signifier concrètement la souveraineté numérique et, autant que possible, regarder ces questions sous l’angle de l’intérêt général plutôt qu’à travers la défense d’un intérêt privé, industriel ou gouvernemental.
Cette liberté implique aussi une chose qui paraît essentielle : pouvoir changer d’avis.
Certaines idées séduisent immédiatement. Elles semblent évidentes, cohérentes, parfois même enthousiasmantes. Puis on commence à gratter. Un peu. Beaucoup parfois. Et l’on découvre qu’elles sont techniquement irréalistes, économiquement fragiles, politiquement difficiles à mettre en œuvre ou simplement moins bonnes qu’elles n’en avaient l’air au départ. D’autres, au contraire, résistent à l’examen. Plus elles sont confrontées aux faits et aux contradictions, plus elles semblent solides.
Et puis il existe une autre catégorie : les idées auxquelles on n’adhère pas spontanément. Elles bousculent parfois les convictions de départ. Pourtant, à force de lectures, de discussions et de confrontations avec le réel, elles commencent à prendre forme. Elles deviennent plus précises, plus matures, jusqu’à parfois finir par convaincre.
Changer d’avis ne devrait pas être considéré comme une faiblesse. C’est même probablement une condition nécessaire pour essayer de rester libre intellectuellement. Comme une forme de plasticité d’esprit qui oblige à accepter qu’une idée puisse évoluer, être remise en question ou parfois abandonnée.
Après plus d’un an passé à explorer ces sujets, un peu de recul commence donc à être possible.
Certainement pas assez pour prétendre tout connaître, ce serait prétentieux, mais suffisamment pour constater que le raisonnement a évolué au fil des expériences, des lectures et surtout des rencontres.
La saison estivale a aussi été l’occasion de relire L’Étrange Défaite de Marc Bloch, entré au Panthéon en juin. Cette lecture reste toujours et encore troublante.

Le livre m’avait déjà laissé une forte impression lors d’une première lecture. Mais certaines pages prennent une autre dimension lorsqu’elles sont relues après avoir passé des mois à s’intéresser au fonctionnement des organisations, aux administrations, à leur rapport à la technologie, à la décision, au changement et parfois à leur difficulté à remettre en cause leurs propres habitudes.
Il ne s’agit évidemment pas de comparer la situation actuelle à la défaite militaire de 1940.
Ce serait historiquement absurde et intellectuellement malhonnête. Mais certains mécanismes décrits par Marc Bloch résonnent étrangement avec des discussions, des témoignages et des lectures accumulés au cours de cette expérience autour de la souveraineté numérique.
Cette impression n’était d’ailleurs pas tout à fait isolée. En poursuivant mes recherches, je suis retombé sur une tribune publiée par Tariq Krim en avril 2025, dont le titre pouvait difficilement être plus évocateur : L’Étrange Défaite Numérique. Lui aussi convoquait Marc Bloch pour interroger notre capacité à regarder en face les transformations en cours et, surtout, la manière dont l’État français se prépare aux enjeux de souveraineté numérique. Nos conclusions et expériences ne sont pas nécessairement les mêmes, notamment sur le rôle que devraient jouer l’État et le secteur privé, mais découvrir qu’il avait lui aussi établi ce parallèle quelques mois auparavant m’a conforté sur un point : les résonances perçues à la lecture de Bloch n’étaient peut-être pas si incongrues.
La difficulté à faire un pas de côté, le poids des organisations, la circulation parfois imparfaite de l’information, l’incapacité de certaines structures à s’adapter lorsque l’environnement change, la tentation de reproduire les méthodes qui ont fonctionné hier alors même que le problème, lui, a changé.
Et surtout cette question qui m’obsède : comment une organisation composée de personnes compétentes peut-elle collectivement avoir autant de difficultés à se transformer ?
C’est notamment cette interrogation qui sert de point de départ à l’idée de cet article.

Je souhaitais revenir sur l’histoire de la DINUM, comprendre ce qu’elle avait réellement produit, regarder ses réussites comme ses échecs et essayer de comprendre pourquoi, vu de l’extérieur, certaines transformations semblent avancer beaucoup moins vite qu’on pourrait le souhaiter.
Il fallait aussi prendre au sérieux les critiques entendues ces derniers mois. Certaines ont été formulées directement lors de rencontres. D’autres apparaissent dans des articles, des rapports, des interviews, des conférences ou des prises de position publiques. Elles ne disent pas toutes la même chose. Elles ne viennent pas non plus des mêmes milieux.
Certaines concernent la place de l’État face au marché. D’autres interrogent la manière dont sont développés les communs numériques. D’autres encore portent sur la gouvernance, les méthodes de travail, les financements, les relations avec les éditeurs privés ou la capacité de l’administration à transformer une expérimentation réussie en véritable politique industrielle. Ces critiques doivent être regardées pour ce qu’elles disent, y compris lorsqu’elles viennent bousculer mes propres conclusions. D’autant qu’avant d’aller plus loin, un autre élément doit être rappelé aux nouveaux lecteurs de ce site : la défense de LaSuite numérique m’a déjà valu quelques critiques.
Lorsque LaSuite a été découverte puis testée ici, l’enthousiasme n’a pas été dissimulé :
Docs, Visio et plus largement la logique de cette suite d’outils collaboratifs et bureautiques correspondaient à une grande partie des besoins recherchés depuis le début de cette expérience. Avec le recul, cet enthousiasme n’a pas disparu.
LaSuite correspond toujours à mes besoins. Ses évolutions sont suivies de près, tout comme les développements de ses différents outils, et jusqu’à présent la trajectoire observée continue d’aller dans ce qui semble être la bonne direction. Cela ne signifie pas pour autant que tout soit parfait.
Et c’est précisément sur ce point que plusieurs détracteurs de mes précédents articles ont formulé une critique : le regard porté sur LaSuite ne serait pas suffisamment attentif aux conséquences de son développement sur le marché, en particulier pour les éditeurs privés français et européens. Cette critique existe notamment chez certains éditeurs, syndicats ou organisations qui défendent ce secteur. Elle doit être entendue et même parfaitement compréhensible. Mais il existe probablement ici un malentendu sur l’intention de départ.
Défendre une initiative publique qui semble pertinente ne signifie pas vouloir favoriser systématiquement l’État ou la DINUM au détriment du marché. L’objectif n’a jamais été de choisir un camp et encore moins de chercher à fragiliser une industrie française ou européenne du logiciel. Ce n’est ni la volonté de ce site, ni son rôle, ni même sa prétention.
Le sujet est ailleurs : essayer de rendre ces enjeux compréhensibles par le grand public et regarder ce qui pourrait réellement contribuer à davantage de souveraineté numérique.
Il serait donc tout aussi absurde de considérer par principe que tout ce qui vient de l’État est souhaitable, que d’estimer que toute initiative publique devient suspecte dès lors qu’un acteur privé propose déjà une solution sur le marché.
La question est plus complexe : Qui doit produire quoi ? Dans quelles conditions ? Avec quelle gouvernance ? Avec quel financement ? Jusqu’où l’État doit-il développer ses propres outils ? À partir de quel moment doit-il s’appuyer sur le marché ? Comment soutenir les entreprises européennes tout en développant des communs numériques ?
Et surtout : comment éviter de reconstruire de nouvelles dépendances en prétendant sortir des anciennes ?
Il y a quelque chose d’un « je t’aime, moi non plus » dans la manière dont la DINUM est regardée. Elle agace, parfois beaucoup. On peut contester certains de ses choix, sa manière d’occuper un espace où des entreprises françaises et européennes cherchent elles aussi à construire des solutions souveraines, ou s’interroger sur cette frontière devenue de plus en plus floue entre l’État stratège et l’État opérateur. Tariq Krim (oui, encore) en a fait l’une de ses critiques les plus fortes, tandis que le CNLL défend depuis plusieurs années une autre répartition des rôles : à l’État la définition des standards, l’interopérabilité, la commande publique et le soutien à la filière ; aux éditeurs et à l’écosystème professionnel la production et l’exploitation des solutions lorsqu’un marché existe déjà.
Mais regarder la DINUM uniquement sous cet angle conduirait à manquer une autre partie de l’histoire. Derrière l’institution, il y a aussi des équipes qui construisent, expérimentent, abandonnent parfois ce qui ne fonctionne pas et recommencent autrement. Tout n’aboutit pas, et certains échecs ont coûté du temps et de l’argent public. D’autres projets, en revanche, finissent par trouver leurs usages.
LaSuite en fournit aujourd’hui un exemple assez éclairant : lorsque la Cour des comptes examine en 2024 ce qui constitue alors la préfiguration de l’actuelle LaSuite, elle s’inquiète d’outils encore peu utilisés et coûteux ; deux ans plus tard, leur adoption a sensiblement changé d’échelle.
Cela n’annule en rien les réserves formulées à l’époque. Cela rappelle simplement qu’en matière de numérique, une photographie à « l’instant T » peut rapidement devenir trompeuse lorsqu’on oublie que le produit continue à évoluer.
C’est aussi ce qu’il y a d’intéressant dans la position de Framasoft. Leur défense de LaSuite n’est pas béate : certaines critiques leur paraissent fondées, notamment sur la contribution aux communs, la réutilisation de logiciels libres existants, la pérennité des équipes ou la place que la DINUM doit occuper comme opérateur. Mais ils refusent pour autant de jeter l’ensemble du projet avec ses imperfections. Cette position paraît assez juste. Nous sommes en droit de demander des comptes à la DINUM, questionner ses méthodes et ses choix industriels, tout en reconnaissant qu’il s’y produit aussi quelque chose d’utile.

C’est probablement cette tension qui paraît la plus intéressante. Il ne s’agit ni de transformer chaque projet de la DINUM en réussite exemplaire, ni de considérer chaque tentative infructueuse comme la preuve que l’État serait incapable de produire du numérique.
Il s’agit plutôt de comprendre pourquoi certaines équipes parviennent à faire émerger des projets qui trouvent leur public, tandis que d’autres s’épuisent, disparaissent ou ne réussissent jamais à franchir le passage à l’échelle. Et c’est cette dernière question qui traversera la suite de cet article : qu’est-ce qui, dans cette organisation, permet de réussir, et qu’est-ce qui l’en empêche ?

C’est peut-être là que se situe le vrai débat. Il reste toutefois une confusion à éviter : Considérer LaSuite comme une réussite ne signifie pas, à mes yeux, que ce succès doive être rattaché à la défense d’un quelconque mandat présidentiel.

Vous me voyez venir. Et vous avez raison de vous poser la question.

Un projet porté par l’administration existe nécessairement dans un contexte politique.
Il dépend de décisions, d’arbitrages budgétaires et d’orientations prises par des gouvernements successifs. Cela ne transforme pas pour autant toute analyse de ce projet en soutien au pouvoir en place. Ce n’est pas le sujet de cet article.
L’objectif est justement de remonter plus loin. De regarder l’histoire de la DINUM, ses transformations successives, ses méthodes, ses projets et les personnes qui ont contribué à faire évoluer la politique numérique de l’État.

Autrement dit, essayer de comprendre comment on en est arrivé là.

Et, puisque la formule a été entendue suffisamment souvent ces derniers mois, essayer aussi de comprendre ce « pourquoi tant de haine ? » qui semble parfois entourer la DINUM.

Pourquoi cette direction cristallise-t-elle autant de critiques ?
Pourquoi certaines de ses initiatives sont-elles perçues comme une menace par une partie du secteur privé ?
Pourquoi d’autres acteurs considèrent-ils au contraire que l’État ne va pas assez loin ?
Pourquoi certaines réalisations reconnues coexistent-elles avec des échecs, des lenteurs ou des frustrations ?
Et surtout : que raconte le fonctionnement de la DINUM de notre manière collective de construire notre souveraineté numérique ?

Pour essayer d’y répondre, il va falloir regarder de près une partie de son fonctionnement, son histoire et sa gouvernance. Il faudra revenir sur des projets qui ont fonctionné, sur d’autres qui ont échoué, sur les choix qui ont été faits et sur ceux qui n’ont peut-être jamais vraiment été tranchés.
Il faudra également tenter d’esquisser une vision, quelques idées et peut-être un horizon.
Certains trouveront sans doute la démarche prétentieuse. Après tout, qui suis-je pour porter un jugement sur une administration, sur des femmes et des hommes qui travaillent sur ces sujets depuis parfois plusieurs décennies ?

La réponse est assez simple : personne de particulier.

Il faut simplement lire ce qui suit pour ce que c’est : le regard d’un citoyen qui cherche juste à comprendre.

Il ne s’agit pas de distribuer des bons et des mauvais points, encore moins de donner des leçons à ceux qui font. Il s’agit d’essayer de comprendre à partir de lectures, de recherches, de témoignages, de rencontres et d’expériences concrètes.
La seule demande faite au lecteur est donc de prendre le temps d’aller jusqu’au bout du raisonnement avant de se forger une opinion sur ce qui va suivre.

La contradiction est évidemment bienvenue. Les commentaires sont ouverts pour cela. Pour celles et ceux qui préfèrent ne pas publier leur avis ou leurs désaccords publiquement, le formulaire de contact reste disponible. Enfin, lorsqu’un échange mérite davantage qu’une succession de messages, une visioconférence est toujours possible.

L’objectif est plutôt de comprendre ce que l’histoire de la DINUM, ses réussites, ses échecs et ses contradictions peuvent nous apprendre sur une question beaucoup plus large :

Comment construit-on réellement une souveraineté numérique ?

Cette question arrive d’ailleurs à un moment particulier de l’histoire de la DINUM :
Le 30 avril 2026, dans le contexte des nombreuses attaques informatiques ayant touché les services de l’État, le Premier ministre annonçait une profonde réorganisation de son pilotage numérique. Quelques mois plus tard, Walter Arnaud, ingénieur général de l’armement et ancien directeur adjoint de la Direction de l’industrie de défense de la DGA, où il pilotait notamment le chantier économie de guerre, prenait la tête de la DINUM tout en étant chargé de préfigurer sa transformation en ARIANE : la future autorité du numérique et de l’intelligence artificielle de l’État. Ce choix de profil n’est pas anodin et Alexandre Berge en propose une lecture intéressante dans son article au titre volontairement provocateur : Ariane, le numérique d’État saisi par l’armement. Après des années durant lesquelles la DINUM s’est notamment construite autour de la transformation numérique, des méthodes produit, des communs et de l’accompagnement des usages, l’État semble désormais vouloir ajouter une logique plus marquée de souveraineté industrielle, de sécurité et de maîtrise de grands programmes. Quelques semaines plus tard, l’auteur poursuivait son analyse avec Ariane, une autorité avant d’être une capacité, en posant une autre question : donner davantage d’autorité à l’organisme qui pilote le numérique de l’État suffira-t-il si les moyens, les compétences et la capacité d’exécution ne suivent pas ? À l’heure où ces lignes sont écrites, ARIANE n’existe d’ailleurs pas encore juridiquement comme nouvelle autorité : sa création administrative est annoncée avant le 1er janvier 2027. Il serait donc prématuré de juger ce qu’elle sera. Mais cette transformation rend encore plus nécessaire de comprendre ce dont elle hérite. Et pour cela, il faut revenir à l’histoire de la DINUM.

La suite de cet article reviendra sur la naissance de la DINUM et sur les différentes étapes qui ont façonné son rôle au sein de l’État. Il ne s’agira pas d’en dresser une chronologie exhaustive, mais de s’arrêter sur quelques moments, quelques projets et quelques trajectoires qui permettent de mieux comprendre ce qu’elle est devenue. L’analyse passera aussi par plusieurs figures qui ont compté dans cette histoire. Non pas seulement celles qui ont créé ou dirigé l’institution, mais celles qui, à l’intérieur, ont porté des projets, défendu des méthodes, tenté des transformations et parfois essuyé des échecs. C’est souvent dans ces réalisations, réussies ou non, que l’on comprend le mieux le fonctionnement réel d’une organisation, au-delà de ses organigrammes et de ses communiqués.

Enfin, j’essaierai, en dernier lieu, d’esquisser quelques horizons. Ils resteront ceux d’un citoyen, extérieur à l’appareil d’État et à ses arbitrages, mais ils seront formulés avec le sérieux qu’impose désormais la situation. Car derrière les choix d’organisation, de gouvernance ou d’outillage se joue souvent une question beaucoup plus grande : celle de notre capacité collective à conserver une maîtrise réelle de notre environnement numérique.

LaSuite a, à sa manière, montré qu’il pouvait se passer quelque chose dans cet écosystème français du numérique. Derrière les outils, il y a eu des femmes et des hommes qui ont accepté de faire autrement, de construire, d’expérimenter, de travailler avec le logiciel libre, les communs et les contraintes propres à l’État. C’est peut-être cela, au fond, une « Génération LaSuite » que j’arrive à entrevoir à travers le choix de ce titre : pas une équipe figée ou une nouvelle marque d’État, mais une génération de personnes capables de faire émerger une autre culture du numérique public.
La question est désormais de savoir si cette dynamique restera limitée à quelques projets et à quelques équipes, ou si elle peut devenir un mouvement plus large. Il faudra susciter des vocations, attirer des compétences, donner envie à d’autres de rejoindre cette manière de faire et créer les conditions pour que cette génération ne reste pas une exception.
ARIANE ouvre une nouvelle phase. Elle peut devenir l’occasion d’amplifier ce qui a commencé à émerger avec LaSuite, mais elle peut aussi reproduire des mécanismes que l’histoire de la DINUM permet justement d’identifier.
Les propositions qui suivront doivent être lues dans cet esprit : comme une contribution citoyenne qui ne cherche ni à dramatiser ni à rassurer, mais à regarder les fragilités en face et à proposer modestement, un horizon.

Historique de la DINUM

La DINUM (Direction interministérielle du numérique) porte ce nom depuis 2019, sous le gouvernement d’Édouard Philippe. Elle s’inscrit toutefois dans une histoire plus ancienne. La DISIC (Direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’État) avait été créée en 2011 sous Nicolas Sarkozy et François Fillon pour coordonner les systèmes d’information de l’État. Elle devient en 2015, sous François Hollande et Manuel Valls, la DINSIC (Direction interministérielle du numérique et du système d’information et de communication de l’État), avec un champ élargi au numérique et l’intégration notamment d’Etalab.
En 2019, la DINSIC devient la DINUM : la logique dépasse alors celle d’une sorte de direction informatique centrale chargée de coordonner les systèmes d’information des différents ministères, pour englober plus explicitement la transformation numérique des politiques publiques, les services numériques, les données, les méthodes de développement et les compétences numériques de l’État.

Depuis, son rôle a continué à s’élargir. Une réforme de 2023 lui confie plus explicitement l’élaboration de la stratégie numérique de l’État, soumise au Premier ministre, ainsi que le pilotage de sa mise en œuvre et l’accompagnement des administrations et organismes sous tutelle.
En mars 2026, son pouvoir de contrôle est encore renforcé : l’avis conforme, déjà requis pour les projets numériques ministériels et interministériels dépassant certains seuils, est étendu aux projets concernés des organismes placés sous la tutelle de l’État. Le décret du 18 mars ajoute également un avis conforme pour certaines commandes de suites collaboratives ou de logiciels SaaS hébergés dans un cloud fourni par un prestataire privé. Cet examen porte notamment sur la sécurité et l’hébergement des données, mais aussi sur la maîtrise, la pérennité et l’indépendance technologique des systèmes concernés.
Enfin, le gouvernement a annoncé en 2026 une nouvelle transformation : la DINUM doit devenir ARIANE : l’Autorité référente pour l’intelligence artificielle et le numérique de l’État, avec un rôle davantage affirmé d’architecte technique de l’État, de définition des standards, de mutualisation des infrastructures et de maîtrise des dépendances technologiques.

Les directeurs et directrices de la DINUM depuis 2019

• Nadi Bou Hanna (octobre 2019 à janvier 2022)
  Il était déjà directeur de la DINSIC avant son changement de nom et devient donc le premier directeur de la DINUM. Il quitte ses fonctions à sa demande.
• Xavier Albouy (janvier 2022 à septembre 2022)
  Par intérim, après le départ de Nadi Bou Hanna.
• Stéphanie Schaer (septembre 2022 à juin 2026)
  C’est notamment sous son mandat que sont lancées la nouvelle feuille de route de 2023 et la montée en puissance de LaSuite.
• Walter Arnaud (depuis le 24 juin 2026)
  Ingénieur général de l’armement venu de la DGA, il a notamment été nommé dans le contexte de la réorganisation qui doit conduire la DINUM vers ARIANE.

Génération LaSuite : les prémices

Pour comprendre d’où viennent certaines des méthodes et des idées qui structurent aujourd’hui une partie du numérique public, il faut remonter un peu plus loin.
Bien avant LaSuite, avant même que le nom de DINUM n’apparaisse, une autre génération d’acteurs commence à entrer dans le numérique de l’État. Certains sont fonctionnaires, d’autres viennent du privé, de la société civile, des communautés du logiciel libre ou de l’entrepreneuriat. Ils n’ont pas tous les mêmes parcours ni les mêmes idées, mais plusieurs d’entre eux vont progressivement défendre une autre manière de construire des services numériques publics.

2013

Pendant cette période, deux cultures coexistent encore assez distinctement au sein de l’État. D’un côté, la DISIC, créée en 2011, est chargée d’orienter, coordonner et rationaliser les systèmes d’information des administrations. Elle travaille sur les infrastructures, les réseaux, les grands projets, les standards ou encore la mutualisation des moyens. Le décret qui la crée lui confie explicitement la mission d’améliorer « la qualité, l’efficacité, l’efficience et la fiabilité » des systèmes d’information de l’État et d’organiser les opérations de mutualisation entre administrations.

De l’autre côté existe Etalab, créée elle aussi en 2011 mais avec une mission très différente. Placée à l’origine sous l’autorité du Premier ministre, elle doit créer un portail interministériel permettant de rendre librement accessibles les données publiques et de favoriser leur réutilisation. Ce portail deviendra data.gouv.fr.
Etalab doit également coordonner l’action des administrations dans ce domaine et aider à construire un écosystème autour de l’open data. En 2012, DISIC et Etalab se retrouvent toutes deux au sein du nouveau Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, (le SGMAP), mais elles restent encore deux entités distinctes.

Henri Verdier prend la direction d’Etalab en 2013.

Autour d’Etalab et plus largement du SGMAP commencent alors à apparaître, ou à se développer, des projets qui vont compter dans la suite de cette histoire :
la refonte de datagouv, OpenFisca (créé en 2011 au Centre d’analyse stratégique, devenu France Stratégie en 2013, et dont Etalab devient ensuite un contributeur majeur), Mes Aides, la Base Adresse Nationale, les premières Startups d’État, puis progressivement les API et cette idée d’un « État plateforme » dans lequel les administrations ne construiraient plus seulement de grandes applications isolées, mais également des briques communes pouvant être réutilisées par d’autres.

L’open data a amené Henri Verdier à réfléchir à l’open innovation ; la donnée, à l’État plateforme. Pierre Pezziardi, qu’il rencontre à cette période, arrive pour sa part avec cette idée encore embryonnaire d’un « État en mode startup », entendue alors comme la possibilité de confier un problème à de petites équipes autonomes capables de construire, tester et faire évoluer rapidement un service.

Le rapprochement décisif intervient finalement en septembre 2015, sous François Hollande et le gouvernement de Manuel Valls.

La DISIC disparaît au profit de la DINSIC : la Direction interministérielle du numérique et du système d’information et de communication de l’État. Et son organisation raconte assez bien l’ambition du moment. Le texte réglementaire prévoit qu’elle comprend désormais un service et deux missions :

• le service « performance des services numériques »
• la mission « Etalab »
• la mission « incubateur de services numériques »

Le Réseau interministériel de l’État lui est également rattaché. Ce regroupement n’est pas seulement une réorganisation administrative, il correspond à une prise de conscience : le numérique ne se résume plus à l’informatique.
La DISIC avait été élaborée principalement autour des systèmes d’information : infrastructures, réseaux, mutualisation, architecture, maîtrise des coûts et contrôle des grands projets. Pendant ce temps, une autre culture s’était développée autour d’Etalab et du SGMAP : données ouvertes, API, services numériques, développement agile, réutilisation du logiciel libre, collaboration avec des communautés extérieures à l’administration et expérimentation de nouveaux modes de production.
Le passage de la DISIC à la DINSIC est à cet égard assez révélateur. Une lettre vient s’ajouter à l’acronyme : le N de numérique. La presse spécialisée de l’époque interprète explicitement cette réforme comme le rapprochement d’une vision technique, tournée vers la mutualisation, avec des approches davantage orientées vers les usages. Il existe aussi une raison beaucoup plus concrète à ce rapprochement : les données et les systèmes qui les produisent ne peuvent pas durablement être pensés séparément.
Le gouvernement l’explique d’ailleurs lui-même, quelques mois plus tard, à l’Assemblée nationale (page 160). La création de la DINSIC est présentée comme une opportunité permettant d’intégrer l’ouverture des données aux évolutions du système d’information de l’État. Autrement dit, plutôt que de construire un système puis de se demander ensuite quelles données pourraient en sortir, l’objectif devient de réfléchir dès sa conception à leur circulation, leur ouverture et leur réutilisation.

Jacques Marzin, qui dirigeait jusque-là la DISIC et participe à la conception de cette nouvelle organisation, défend alors une idée voisine : on ne peut pas séparer durablement les infrastructures des nouveaux usages qui reposent dessus.
Selon lui, créer d’un côté une informatique historique chargée des infrastructures et, de l’autre, une informatique « numérique » chargée d’innover conduirait à des doublons et à des surcoûts. La DINSIC doit donc réunir ces mondes : la puissance technique de la DISIC, la culture de la donnée portée par Etalab et les méthodes émergentes de l’incubateur de services numériques.
Pourtant, Jacques Marzin ne devient pas le directeur durable de cette structure élargie. Le 23 septembre 2015, le Conseil des ministres nomme Henri Verdier directeur interministériel du numérique et du système d’information et de communication de l’État.
Autrement dit, en l’espace de deux ans, celui qui dirigeait une mission relativement spécialisée consacrée à l’ouverture des données prend la tête de l’administration qui réunit désormais l’ancienne DISIC, Etalab et l’incubateur de services numériques. La presse de l’époque ne manque d’ailleurs pas le symbole : le « Chief Data Officer » devient le nouveau patron du numérique de l’État.

Ce choix permet peut-être de comprendre une partie de ce qui va suivre. En 2015, l’État ne se contente pas d’intégrer Etalab à sa direction informatique : il confie aussi la nouvelle direction numérique au patron d’Etalab. C’est un signal assez clair de la transformation recherchée. Il ne s’agit plus seulement d’assurer la cohérence et l’efficacité de l’informatique existante, mais d’élargir la réflexion à la manière dont l’État conçoit ses services numériques.

Et c’est à cette même période qu’une autre figure de cette « Génération LaSuite » va prendre davantage de place : Pierre Pezziardi.

Pierre Pezziardi : faire autrement

Son parcours tranche avec celui d’un haut fonctionnaire classique. Entrepreneur et informaticien, cofondateur du cabinet OCTO Technology puis impliqué dans plusieurs projets entrepreneuriaux, il arrive dans l’écosystème d’Etalab avec une idée assez simple à formuler, mais beaucoup moins évidente à appliquer dans l’administration : plutôt que de chercher à prévoir pendant des mois ou des années ce que devra être un service numérique, pourquoi ne pas constituer une petite équipe, mettre rapidement quelque chose entre les mains des utilisateurs, observer ce qui fonctionne et corriger le reste ? Lui-même résumera plus tard cette approche par des équipes « pluridisciplinaires et autonomes », donnant la priorité aux besoins des usagers et construisant les services de manière incrémentale.

Sa rencontre avec Henri Verdier intervient justement au moment où Etalab cherche à refondre datagouv. Le projet est une sorte de laboratoire. La plateforme existante est alors jugée coûteuse, difficile à faire évoluer et insuffisamment tournée vers ceux qui réutilisent réellement les données. Pierre Pezziardi propose de rompre avec la logique habituelle et de constituer directement une petite équipe capable de concevoir, développer et exploiter le service. Henri Verdier obtient le feu vert de Jérôme Filippini, alors secrétaire général pour la modernisation de l’action publique, et de Jacques Marzin, directeur de la DISIC. Quelques mois plus tard, une nouvelle version de datagouv est mise en ligne. Une enquête du Monde consacrée aux Startups d’État revient elle aussi sur cette refonte et rapporte une facture « divisée par vingt » par rapport aux prestataires précédents.

Mais l’importance de l’expérience ne tient probablement pas seulement à datagouv. Elle en fait une démonstration : une petite équipe disposant d’une autonomie importante peut mettre un service en production rapidement, continuer à le faire évoluer après son lancement et juger sa réussite à partir de son utilisation plutôt qu’à partir du simple respect d’un cahier des charges. La refonte de datagouv est ainsi considérée comme la première expérimentation de ce qui deviendra la Startup d’État. Les résultats obtenus conduisent ensuite à reproduire la méthode sur d’autres problèmes, avec notamment Marchés Publics Simplifiés, Mes Aides ou API Entreprise.

C’est là que Pierre Pezziardi commence à jouer un rôle plus large. Il est présenté comme un « entrepreneur en résidence«  et anime à partir de 2013 la communauté qui deviendra beta.gouv.fr. L’idée n’est pas de créer des « startups » au sens économique du terme : elles n’ont ni capital à lever, ni entreprise à revendre. Il s’agit plutôt d’emprunter à l’entrepreneuriat quelques principes d’organisation : partir d’un problème concret, confier sa résolution à une petite équipe autonome, mettre rapidement un produit face à de vrais utilisateurs, mesurer son impact puis décider de poursuivre, modifier ou arrêter. En 2018, il expliquera au Monde que cette aventure était partie d’une note rédigée en 2013 plaidant pour la création d’un incubateur au sein de l’État.

L’expérience finit par entrer dans l’organigramme. Lorsque la DINSIC est créée en septembre 2015, l’« incubateur de services numériques » devient officiellement l’une de ses deux missions, aux côtés d’Etalab. Le texte de l’arrêté du 21 septembre 2015 lui confie la tâche de développer des services numériques innovants, de les maintenir pendant une période déterminée puis, lorsqu’ils ont fait leurs preuves, de les transférer à l’administration appelée à les exploiter durablement.

Ce qui n’était encore, deux ans auparavant, qu’une expérience assez marginale autour de datagouv devient donc progressivement une méthode reconnue par l’État pour produire certains de ses services numériques. Et l’association entre Verdier et Pezziardi commence à dessiner une doctrine plus large. En 2017, ils la formaliseront ensemble dans Des Startups d’État à l’État plateforme : les petites équipes et leurs produits ne sont plus pensées comme des expériences isolées, mais comme les composantes d’un État capable de mettre à disposition des données, des API et des infrastructures communes sur lesquelles d’autres services pourront se construire.

Il faut toutefois y apporter une nuance : Pierre Pezziardi n’est pas fonctionnaire et son statut au sein de cette aventure est particulier. Derrière l’appellation d’ « entrepreneur en résidence », il intervient notamment comme prestataire extérieur. Une enquête du Monde publiée en 2023 a soulevé des questions sur ce statut, les marchés liés à beta.gouv et ses relations passées avec OCTO Technology mais il a contesté une partie des interprétations de cette enquête, et la DINUM indiquait que les marchés concernés avaient été attribués conformément aux règles de la commande publique. Cette particularité n’est pas anecdotique : la génération qui commence alors à transformer le numérique public ne vient justement pas uniquement de l’administration. Elle se constitue aussi au contact de développeurs, graphistes, ergonomes, entrepreneurs et communautés techniques venus de l’extérieur. On comprend alors que l’État ne doit pas seulement acheter ou piloter des projets numériques ; il doit aussi conserver la capacité de comprendre, de construire, d’expérimenter et d’améliorer lui-même certains des outils dont dépend son action.

Qu’est-ce que cette méthode a réellement produit ?

La réponse la plus facile consisterait à dresser une liste de services. Elle serait déjà assez longue. Mais elle manquerait peut-être l’essentiel. Depuis les premières expérimentations de 2013, beta.gouv a investigué et/ou développé 464 services numériques selon le décompte réalisé par la Cour des comptes. Parmi eux, 42 avaient été pérennisés, c’est-à-dire déployés à l’échelle nationale et entrés dans une phase d’exploitation, tandis que 24 avaient obtenu le statut de service à impact national.
Ces chiffres sont à manier avec précaution. Ils ne signifient évidemment pas que les quelques 400 autres projets sont autant d’échecs. Une partie de la méthode consiste précisément à arrêter tôt une idée lorsqu’elle ne démontre pas son utilité, plutôt que de continuer à l’alimenter parce qu’un budget a été voté ou qu’un plan doit être exécuté jusqu’à son terme. La Cour des comptes relève d’ailleurs que l’arrêt peut intervenir dès la phase d’investigation, avant même qu’un véritable produit soit construit.

Reste que plusieurs réalisations issues de cette période ont largement dépassé le stade de l’expérimentation. datagouv, point de départ de cette histoire, enregistrait encore plus de 80 millions de visites concernant les jeux de données et 315 millions de téléchargements en 2025.
Démarche Numérique, née quelques années plus tard dans cet écosystème, a dépassé 19,5 millions de dossiers déposés et est utilisée par plus de 1 200 partenaires publics. D’autres projets comme Pix, Mon-entreprise ou le Pass Culture ont quitté l’incubateur pour être repris par les administrations ou organismes chargés de les exploiter durablement.

À côté des Startups d’État, la même période voit également se développer les briques de ce que Verdier appelait l’État plateforme. Comme par exemple FranceConnect, initié par la DISIC en 2015 puis lancé en 2016 sous la DINSIC. Mais il appartient bien à cette transformation plus large et dix ans après son lancement, il compte 45 millions d’utilisateurs et plus de 1 500 services publics connectés, pour quelque 500 millions de connexions en 2025.

Marchés Publics Simplifiés illustre peut-être encore mieux ce que cette méthode pouvait produire et a fini par disparaître pour devenir DUME (Document Unique de Marché Européen). Si l’on s’en tient au nom du service, on pourrait conclure à un échec, mais pour faire fonctionner ce simple bouton permettant aux entreprises de répondre plus facilement à un marché public, l’équipe avait besoin que les informations déjà détenues par l’administration puissent circuler automatiquement. Ce besoin a contribué à faire émerger API Entreprise, qui, elle, a survécu et est devenue une infrastructure réutilisée par de nombreux services publics.

Certains reconnaissent même avoir initialement sous-estimé l’importance de la co-construction permanente avec les utilisateurs : Philippe Vrignaud propose alors d’aller plus loin que quelques consultations ponctuelles en organisant un “OpenLab” mensuel avec les parties prenantes. La pratique se généralisera ensuite dans les Startups d’État, beta.gouv décrivant l’OpenLab comme une réunion régulière où les partenaires opérationnels participent à l’orientation concrète du produit.

Ce dernier exemple est important, car il empêche de raconter l’histoire comme l’application parfaite d’une doctrine imaginée par quelques visionnaires. La méthode elle-même s’est construite en expérimentant, en se trompant et en apprenant. Et peut-être est-ce finalement son résultat le plus durable. Car beta.gouv n’a pas seulement produit des logiciels. Il a contribué à installer dans l’administration des métiers, des méthodes et une communauté de plusieurs métiers habitués à travailler différemment. À partir de 2016, le programme Entrepreneurs d’intérêt général va encore accélérer cette ouverture en faisant entrer temporairement dans les administrations des professionnels venus de l’extérieur.
Entre 2016 et 2023, plus de 200 talents ont ainsi été recrutés et plus de 100 projets ont été conduits dans plus de 80 administrations.

Une nouvelle génération, mais pas seulement venue du privé

Cette capacité à faire entrer des profils venus d’horizons très différents n’est pas anecdotique : elle a permis à des personnes issues du logiciel libre, de l’entrepreneuriat, de la tech ou de la société civile de travailler aux côtés d’agents publics et de faire circuler progressivement une culture commune entre ces différents mondes.

En remontant le fil de ces équipes, on retrouve un nombre assez remarquable de personnalités issues du logiciel libre, de l’entrepreneuriat, de la tech ou de la société civile, venues travailler quelques années, ou parfois beaucoup plus longtemps, au service de l’État comme par exemple : Christian Quest, Bastien Guerry, Matti Schneider, Laurent Bossavit, Hela Ghariani, Samuel Paccoud, Sylvain Zimmer, Virgile Deville, Benjamin Bayart, Jérôme Desboeufs, Florian Delezenne, et même Tristan Nitot.
La Cour des comptes constate elle-même que les communautés créées autour de beta.gouv et des Entrepreneurs d’intérêt général, sont devenues un vivier de recrutement pour la DINUM, et que d’anciens participants ou prestataires ont ensuite rejoint directement la direction, y compris à des fonctions de responsabilité.

Une première ligne de force apparaît : l’État a su faire entrer de nouveaux profils, de nouvelles méthodes et de nouvelles manières de construire ses services numériques. La difficulté commence lorsque ces expérimentations doivent dépasser leur cadre initial et s’inscrire durablement dans le fonctionnement de l’administration.

Cette difficulté rejoint assez directement la distinction que Pierre Pezziardi et Frédéric Lippi proposent entre travail prescrit et travail réel : les Startups d’État ont précisément cherché à réduire cet écart en redonnant de l’autonomie aux équipes de terrain, sans parvenir pour autant à faire de cette logique la norme dans l’administration. Créer des espaces où l’on peut travailler autrement est une chose mais transformer l’organisation qui doit ensuite les accueillir en est une autre.

De la « Débureaucratisation » au retour à une réalité : la bureaucratie

Les réussites permettent de comprendre ce que cette méthode a rendu possible. Les limites apparaissent surtout lorsqu’il faut inscrire ces nouvelles façons de faire dans la durée, au sein d’organisations plus vastes et plus contraintes.

Mais que deviennent ces méthodes lorsqu’elles quittent le laboratoire ?
Et que se passe-t-il lorsque la petite équipe autonome doit rejoindre une administration beaucoup plus grande, retrouver ses règles budgétaires, ses chaînes hiérarchiques, ses contraintes de recrutement, ses marchés publics et ses systèmes informatiques existants ?

Au fil des rencontres et des lectures accumulées ces derniers mois, cette difficulté revient régulièrement. Elle est d’ailleurs très clairement documentée par la Cour des comptes, qui considère que « la sortie d’incubation des produits à impact » constitue aujourd’hui le principal défi rencontré par les Startups d’État. L’administration reste largement organisée selon une logique de « projet » : un budget, un début, une fin, une livraison. Le mode produit suppose au contraire qu’une équipe continue à travailler après la mise en ligne, mesure les usages, corrige ce qui ne fonctionne pas et dispose durablement des compétences nécessaires pour faire évoluer le service. Cette différence apparemment technique finit par toucher aux budgets, aux ressources humaines et jusqu’à l’organisation même des administrations.

Une fois le produit lancé, un autre défi commence : préserver dans la durée l’équipe, les moyens et la capacité d’évolution qui ont permis son succès initial.

L’histoire de Mes Aides en fournit un exemple intéressant. Le service, lancé en 2014, permettait à chacun d’estimer rapidement ses droits aux prestations sociales. Il avait dépassé le million d’utilisateurs dès 2017 et obtenu le statut de service à impact national. Pourtant, en 2019, un arbitrage décide de son absorption dans mesdroitssociaux.gouv.fr et le service ferme définitivement en mars 2020.

Ce qui rend le cas instructif est que l’équipe de beta.gouv a elle-même choisi de classer Mes Aides parmi les services abandonnés, plutôt que de présenter son absorption comme une simple réussite. Sa fiche publique explique pourquoi : une petite équipe autonome laisse place à une organisation beaucoup plus complexe, le code ouvert du premier service n’a pas d’équivalent immédiat dans le second et les modes de développement diffèrent profondément. La critique est évidemment celle de l’ancienne équipe et doit être lue comme telle, mais beta.gouv a choisi de conserver publiquement ce post-mortem.

Ce cas permet de constater une première contradiction assez inconfortable :
l’État peut parvenir à créer autour d’un produit les conditions exceptionnelles permettant à une petite équipe de travailler autrement, puis rencontrer beaucoup plus de difficultés lorsqu’il faut réintégrer cette exception dans son fonctionnement ordinaire.

Ce problème n’appartient d’ailleurs pas seulement au passé. La question de la transmission reste actuelle. En 2025, Mes Aides Réno, autre produit développé selon la méthode Startup d’État, a été transféré à l’ANAH (Agence Nationale de l’Habitat). Sa fiche beta.gouv précise très ouvertement que le logiciel a été repris, mais sans l’équipe et sans reprise de l’organisation produit. Le service continue donc d’exister mais la manière de travailler qui l’a fait naître, elle, ne suit pas nécessairement le même chemin.

C’est à mes yeux une nuance essentielle, pour juger les réussites du numérique public.
Faire survivre le logiciel n’est pas exactement la même chose que préserver la capacité à continuer de l’améliorer.

Mesurer, corriger, parfois renoncer

Il faudrait cependant se méfier de l’excès inverse. Accepter l’échec fait partie de cette culture d’expérimentation. Encore faut-il ne pas transformer chaque projet arrêté en preuve que le système fonctionne parfaitement. La méthode beta.gouv repose précisément sur la possibilité de constater qu’une hypothèse ne fonctionne pas et d’arrêter de la financer. Cela signifie aussi qu’il existe de véritables échecs.

La Bonne Rénov’ est un bon exemple : après quelques mois d’expérimentation, son financement n’est pas renouvelé en avril 2023. L’équipe indique publiquement avoir rencontré des difficultés pour acquérir des utilisateurs, observé un taux de rebond important et obtenu des résultats insuffisants au regard du temps et de l’argent investis. Le service ferme quelques semaines plus tard.

La Cour des comptes retrouve cette réalité à une échelle plus large. Parmi les Startups d’État arrêtées dont elle a pu identifier la cause, 19 % l’ont été en raison de résultats ou d’un impact insuffisants. D’autres disparaissent à la suite d’un changement de priorité, du départ d’un intrapreneur ou parce qu’une autre solution finit par les remplacer.

À nouveau, le droit à l’échec ne doit donc pas devenir une manière de nier l’échec.

Sa véritable différence se situe peut-être ailleurs : permettre de constater suffisamment tôt qu’une solution ne produit pas les résultats espérés, arrêter d’y investir et accepter d’essayer autre chose. Cela peut sembler évident mais dans les grandes organisations, ça ne l’est pas forcément. Plus un projet a mobilisé de temps, de personnes et de budget, plus il devient difficile d’admettre que poursuivre n’améliorera rien.

Quand la méthode cherche à passer à l’échelle

Une autre limite apparaît lorsqu’il faut appliquer ces méthodes à des systèmes d’information beaucoup plus vastes et plus anciens. Les Startups d’État ont démontré qu’il était possible de créer ponctuellement de petites équipes travaillant autrement. Mais peut-on appliquer cette logique non plus à quelques nouveaux services, mais à un système d’information historique composé de centaines d’applications, de milliers de personnes et de décennies d’accumulation technique ?

Et bien France Travail tente actuellement cette expérience.

Son incubateur existe depuis 2015 et a produit plusieurs services devenus importants. L’établissement cherche désormais à étendre certaines de ces méthodes au-delà de l’incubateur en réorganisant progressivement son système d’information autour d’équipes produit, de chaînes de valeur et d’objectifs d’impact.

Le livre blanc public consacré aux incubateurs décrit cette transformation comme un passage à l’échelle de la méthode. Une partie des équipes de l’incubateur a ainsi rejoint une « Product and Design Office », aux côtés de membres de la DSI, pour accompagner les autres équipes. L’idée est toujours la même : livrer rapidement, observer le terrain, mesurer les résultats et réviser les investissements en conséquence.
Mais le document donne également une indication de ce que cela implique concrètement : à partir d’octobre 2023, environ 30 % des budgets présentés dans les nouveaux comités produit n’ont pas été validés, tandis que d’autres l’ont été avec réserves. Les auteurs reconnaissent que cette nouvelle manière de décider bouscule fortement les habitudes des équipes et du management.

En 2025, France Travail indiquait poursuivre le déploiement de cette organisation, appelée à s’étendre progressivement : chaînes de valeur, budgets davantage discutés en fonction de l’impact attendu, équipes orientées produit.

Il faut donc résister ici encore à la tentation d’un récit trop simpliste. Le mode produit n’est pas une recette qu’il suffirait d’installer dans une grande administration pour la transformer. Il modifie la répartition des budgets, des responsabilités et parfois du pouvoir. Des méthodes conçues dans de petites équipes doivent composer avec la sécurité, la dette technique, la continuité de service, les fonctions transversales et des systèmes que l’on ne peut évidemment pas arrêter six mois pour repartir de zéro.

L’enjeu n’est donc pas de transformer l’administration en startup, mais de comprendre ce qu’elle peut réellement reprendre de ces méthodes sans perdre ses propres contraintes ni ses responsabilités.
Qu’en est-il du passage à l’échelle ? Et l’administration peut-elle intégrer cette méthode sans la neutraliser, et jusqu’où est-elle prête à faire évoluer ses propres règles pour lui permettre de durer ?

2019 : une rupture devient visible

Cette difficulté à institutionnaliser une culture nouvelle ne se manifeste pas seulement à travers les produits. À partir de 2019, elle apparaît également au sein de la DINSIC elle-même et plusieurs départs deviennent publics.

En février 2019, Christian Quest, figure d’OpenStreetMap France et membre d’Etalab, remet sa démission. Dans une lettre rapportée par Next, il critique la nouvelle feuille de route de Nadi Bou Hanna, qu’il qualifie d’« utilitariste et court-termiste », et explique ne quasiment plus y retrouver les valeurs qui l’avaient conduit à rejoindre Etalab.

Quelques mois plus tard, en octobre, Hela Ghariani, Pierre Pezziardi et Ivan Collombet, trois acteurs historiques de beta.gouv, annoncent eux aussi leur départ. Leur désaccord est cette fois explicitement politique. Ils avaient proposé de donner davantage d’autonomie au dispositif à travers un « accélérateur de politiques publiques » mais le gouvernement ne retient pas cette proposition et ils estiment que l’exécutif a choisi le statu quo. Leur témoignage éclaire une partie du conflit, mais pas l’ensemble.

La nouvelle direction défend alors une autre préoccupation : une structure financée par l’État peut-elle durablement laisser une place aussi importante à des prestataires extérieurs dans son fonctionnement et son pilotage ? Acteurs Publics décrit précisément ce conflit autour de la gouvernance de beta.gouv. Les animateurs historiques craignent une bureaucratisation de l’incubateur ; la nouvelle direction souhaite au contraire réinternaliser davantage de responsabilités et remettre la structure sous un pilotage administratif plus classique.

Ce n’est pas seulement une opposition entre ceux qui voudraient avancer et ceux qui voudraient empêcher le changement. Deux problèmes légitimes entrent ici en tension : préserver suffisamment d’autonomie pour permettre l’expérimentation, tout en garantissant qu’une politique publique reste réellement maîtrisée par l’État.

Ce conflit de gouvernance va progressivement se doubler d’une crise plus profonde.

Une période de forte instabilité

En décembre 2021, Le Monde publie une enquête fondée sur les témoignages de plus de vingt agents ou anciens agents de la DINUM. Plusieurs décrivent une importante dégradation des conditions de travail, une perte de sens et un management qu’ils jugent brutal. Laurent Bossavit, spécialiste historique des méthodes agiles passé par la DINUM, est le seul à accepter de témoigner publiquement sous son nom.

Nadi Bou Hanna conteste fermement ce témoignage. Il évoque des tentatives de déstabilisation, souligne que les arrêts maladie restent, selon ses chiffres, inférieurs à ceux observés dans la fonction publique et rappelle que plusieurs mesures ont été prises après les alertes internes. Son droit de réponse sera publié dans le même article.

Mais le rapport publié par la Cour des comptes en 2024 permet au moins de constater objectivement une très forte rotation des équipes pendant cette période. Entre 2019 et 2022, le taux de rotation annuel moyen est élevé ; en 2021, les sorties représentent 43 % des effectifs présents au début de l’année lorsque les contrats courts sont intégrés. La Cour des comptes relève également plusieurs saisines de la mission chargée des situations de souffrance au travail dans les services du Premier ministre.

Ces données ne prouvent évidemment aucune accusation individuelle. Elles montrent en revanche qu’il s’est bien produit quelque chose de suffisamment important pour dépasser le cadre de quelques mécontentements isolés.

Laurent Bossavit donnera d’ailleurs sa propre lecture de cette période après son départ. Dans une tribune publiée en 2022, il estime qu’entre 2019 et 2021 la DINUM a perdu plusieurs personnes ayant joué un rôle moteur dans la transformation précédente et reproche à la nouvelle organisation d’avoir découragé certaines initiatives qui ne découlaient pas directement d’une commande politique. C’est son analyse personnelle, mais elle apporte un témoignage public particulièrement intéressant sur ce changement de culture.

Le parcours de Christian Quest apporte toutefois un contrepoint intéressant à cette période. Après son départ de la DINSIC en 2019, il revient chez Etalab en 2021 pour travailler sur un sujet qu’il défend depuis plusieurs années : les géocommuns. L’année suivante, il participe au lancement de Panoramax, développé par l’IGN avec OpenStreetMap France, et en devient l’un des pilotes. La suite donne une autre dimension à ce retour. En quelques années, Panoramax est passé de l’expérimentation à une infrastructure rassemblant plus d’une centaine de millions de photographies de terrain, utilisée notamment par des collectivités, des organismes publics et des entreprises.
En 2026, la DINUM le présente elle-même comme un « modèle de succès » des communs numériques. Le parcours de Christian Quest rappelle ainsi que cette culture ne disparaît pas nécessairement avec les départs : elle peut circuler dans l’État, trouver ailleurs les conditions pour se développer et finir par produire des projets qui passent réellement à l’échelle.

TECH.GOUV : les difficultés du passage à une nouvelle organisation

Cette période correspond à la mise en place de TECH.GOUV, la grande stratégie de transformation numérique lancée en 2019.
L’ambition est considérable : organiser la transformation numérique de l’État autour de plusieurs grandes missions communes. Mais quatre ans plus tard, la Cour des comptes en tire un bilan sévère : Son organisation matricielle aurait créé des redondances et des incompréhensions, y compris à l’intérieur de la DINUM. La mission DATA de TECH.GOUV recouvrait ainsi en partie les fonctions déjà exercées par Etalab.

Mais ces chevauchements organisationnels ne racontent peut-être qu’une partie de l’histoire. Les années précédentes avaient aussi fait entrer à la DINUM des profils auxquels on avait donné, ou qui avaient progressivement conquis, une autonomie inhabituelle dans l’administration : la possibilité de porter un produit, de prendre des décisions et d’en assumer directement la responsabilité.

On peut alors faire une autre lecture des nombreux départs qui ont accompagné cette période. Si TECH.GOUV a été perçu comme une reconcentration du pilotage et de la décision, certains de ceux qui étaient précisément venus chercher cet espace de responsabilité ont pu avoir le sentiment de le perdre. Il serait évidemment excessif d’en faire la cause exclusive des départs. Mais on peut aussi y voir un paradoxe : ceux que la DINUM avait attirés pour transformer les méthodes de l’État étaient peut-être les moins disposés à retrouver les formes d’organisation dont cette transformation cherchait justement à s’affranchir.

À l’été 2021, un épisode particulièrement inhabituel illustre les tensions internes. Nadi Bou Hanna propose aux agents de se prononcer dans ce qui est présenté comme un « vote de confiance » envers sa vision et sa direction. La Cour des comptes indique que la démarche est jugée « inconvenante » par les autorités et les organisations syndicales. Elle est finalement retirée.

Puis Nadi Bou Hanna quitte ses fonctions en janvier 2022 et le projet TECH.GOUV s’interrompt pratiquement avec son départ.

Le départ de Nadi Bou Hanna ne suffit évidemment pas à expliquer l’arrêt du projet. Mais le fait que le programme s’essouffle presque au même moment révèle une fragilité plus profonde : la stratégie n’avait pas suffisamment trouvé de relais dans les administrations qu’elle devait entraîner.

C’est aussi ce que pointe la Cour des comptes lorsqu’elle souligne sa faible appropriation. TECH.GOUV avait bien produit un cadre commun, des missions, des objectifs et des indicateurs, mais ce cadre n’était pas devenu pour autant une manière de travailler suffisamment partagée pour continuer naturellement après le changement de direction.

Il y a peut-être, derrière cet épisode, une tension plus fondamentale encore. L’État fonctionne historiquement par hiérarchies, chaînes de décision et responsabilités distribuées du sommet vers la base. Or la fabrication de services numériques s’accommode souvent mal de cette verticalité : elle repose davantage sur des équipes capables de décider au plus près du produit, d’expérimenter, de corriger et surtout d’être réellement responsables de ce qu’elles construisent.

Finalement, la difficulté de la nouvelle organisation portée par Nadi Bou Hanna n’aurait donc pas seulement tenu à l’ambition de donner davantage de cohérence à la transformation numérique de l’État. Elle aurait aussi résidé dans le choix d’un pilotage plus centralisé, alors que les années précédentes avaient justement montré ce que l’autonomie et la responsabilité laissées aux équipes pouvaient produire.

Alors, pourquoi tant de haine ?

Après ce détour par l’histoire, la formule entendue à plusieurs reprises ces derniers mois devient peut-être un peu plus compréhensible. Pourquoi la DINUM cristallise-t-elle autant de critiques ? Probablement parce qu’elle se trouve au croisement de plusieurs tensions que l’État n’a jamais complètement résolues. Elle doit coordonner des ministères qui tiennent à leur autonomie, développer des capacités internes tout en travaillant avec des prestataires, encourager l’expérimentation sans échapper aux règles de l’administration, produire certains outils tout en laissant une place aux éditeurs privés, construire des communs sans devenir pour autant l’opérateur de tout le numérique public.

À cela s’ajoute une difficulté plus profonde : chacun semble attendre d’elle quelque chose de différent. Certains lui reprochent d’aller trop loin lorsqu’elle développe ses propres solutions, d’autres de ne pas aller assez loin face aux dépendances technologiques. Certains voudraient qu’elle fixe davantage de règles, d’autres qu’elle laisse davantage d’autonomie à ceux qui construisent. Et ses propres réussites rendent parfois ses échecs, ses lenteurs ou ses changements de cap encore plus visibles.
Au fond, ce « pourquoi tant de haine ? » révèle peut-être moins un problème propre à la DINUM qu’une contradiction presque structurelle : on lui demande de transformer un système dont elle ne possède ni tous les leviers, ni tous les moyens, ni toujours le dernier mot.

La difficulté n’est pas seulement de discerner les transformations nécessaires, mais de parvenir à les inscrire dans une organisation dont les règles, les habitudes et les centres de décision résistent au mouvement. Sur ce terrain, les pages de Marc Bloch résonnent encore avec une étonnante actualité.

Ce que Marc Bloch nous dit encore

Il faut en revenir à nouveau à L’Étrange Défaite avec la même précaution qu’au début de cette longue réflexion : il ne s’agit évidemment pas de comparer la France de 2026 à celle de 1940, ni la dépendance numérique à une défaite militaire (même si l’on évoque régulièrement les expressions colonisation numérique et protectorat numérique).
Marc Bloch décrit avec une grande précision ce qui arrive lorsqu’une organisation continue de raisonner avec des méthodes devenues inadaptées à un monde qui a changé.
Lorsqu’il écrit que les chefs français « n’ont pas su penser cette guerre », il ne leur reproche pas seulement des erreurs techniques : il décrit un commandement qui raisonne encore avec les cadres du passé, accorde trop de confiance aux scénarios préparés sur le papier et peine à improviser lorsque le réel s’en écarte. Bloch distingue également avec beaucoup de finesse, l’« ordre statique du bureau » de la capacité d’organisation qu’exige l’action. Il ne condamne pas le premier, il écrit même que les deux formes d’ordre ne s’excluent pas.
Son avertissement est plus subtil : la procédure, la discipline et l’organisation administrative ne produisent pas, à elles seules, la faculté de comprendre une situation nouvelle et d’y répondre.

Huit mois pour ne pas recommencer

Un autre passage de L’Étrange Défaite résonne ici avec une précision presque troublante, à condition, là encore, de ne pas trop forcer le parallèle. Revenant sur la campagne de Pologne et sur les mois qui précèdent l’offensive allemande à l’Ouest, Bloch écrit : « Ils nous firent le cadeau de huit mois d’attente, qui auraient pu être aussi de réflexion et de réforme. Nous n’en avons pas profité. » Son propos est très concret : les responsables militaires disposaient d’informations, d’un précédent observable et surtout de temps pour adapter leurs méthodes. Ce qui lui importe n’est pas l’absence d’avertissements, mais l’incapacité à transformer ces avertissements en changements suffisamment rapides.

À l’heure où j’écris ces lignes, moins de huit mois nous séparent de l’échéance présidentielle de 2027. La coïncidence du chiffre n’a évidemment aucune valeur historique ; la question du temps disponible, elle, mérite d’être posée. Car nous ne manquons plus vraiment de diagnostics.

Si comprends, un observatoire, qui va observer (donc ne rien faire) pendant genre 1-2 ans, puis rendre un rapport, publier un avis, que sais-je. C'est bien, d'observer. Mais ça peut signifier ne rien faire pendant 2 ans.
L'art de ne pas traiter un problème. https://t.co/tu6rKRlK4D

— Benjamin Bayart (@bayartb) 27 janvier 2026

Les dépendances ont été cartographiées, leurs conséquences économiques et stratégiques largement documentées, et les pistes d’action commencent à converger : renforcer les compétences internes, développer les logiciels libres et les standards ouverts, financer les communs numériques, organiser les migrations et porter cette politique à l’échelle européenne. Le rapport de la commission d’enquête de l’Assemblée nationale va jusqu’à proposer la création d’une fondation consacrée au libre et d’un fonds de financement des communs numériques.

Autorité, capacité, responsabilité : qui peut réellement agir ?

C’est aussi l’un des avertissements que je retiens des analyses d’Alexandre Berge sur la création d’Ariane. Il faut d’abord corriger une interprétation que j’avais moi-même faite trop rapidement à propos du Plan Calcul. Alexandre Berge ne dit pas que son échec serait venu de la nomination d’un militaire par Valéry Giscard d’Estaing. Il rappelle au contraire que Robert Galley et Maurice Allègre, les deux premiers responsables de la délégation à l’informatique, ne venaient pas du corps de l’armement. Surtout, il insiste sur une autre leçon : le Plan Calcul n’a pas seulement buté sur des questions techniques ; sa trajectoire a été interrompue par une décision politique, avec l’abandon par Valéry Giscard d’Estaing de la stratégie précédente et du projet européen Unidata.
Une capacité industrielle peut mettre des années à se construire et disparaître beaucoup plus vite lorsqu’elle ne survit pas aux alternances politiques.
Son second avertissement concerne Ariane elle-même. Après les crises de cybersécurité de 2026, l’État a choisi de renforcer son pouvoir de coordination et de contrôle.
La logique se comprend. Mais Alexandre Berge relève le risque de répondre à une faiblesse de capacités, de compétences, d’infrastructures, et de maîtrise technique principalement par davantage de normes, de procédures et de pouvoirs administratifs. C’est ce qu’il analyse, en s’appuyant sur les travaux de Béatrice Hibou, comme un processus de bureaucratisation.
En août 2026, Ariane n’existait d’ailleurs toujours pas juridiquement comme nouvelle autorité : Walter Arnaud dirige encore la DINUM tout en préparant sa transformation annoncée pour 2027.

Le choix auquel l’État est confronté ne devrait pourtant pas opposer ces deux dimensions.
Il faut de l’autorité pour fixer une direction, mais il faut aussi la capacité de construire, de maintenir, d’expérimenter et de faire travailler ensemble ceux qui savent faire.

L’histoire récente de Visio en donne un exemple assez parlant. Lorsqu’il rejoint la DINUM, fin 2023, Samuel Paccoud ne raconte pas avoir reçu pour mission de créer un nouvel outil de visioconférence. Il rejoint alors l’équipe chargée de transformer un ensemble d’outils déjà existants en un véritable environnement numérique de travail, au moment où la DINUM cherche précisément à rationaliser et rénover son offre interministérielle.
Jitsi et BigBlueButton sont alors déjà utilisés par l’État, mais en explorant une autre voie autour de LiveKit, Samuel prend l’initiative de faire réaliser un premier prototype par trois étudiants de CentraleSupélec pendant sept semaines, puis décide d’affecter un développeur au projet.

La suite est assez révélatrice : ce qui n’était pas une commande initiale devient, moins de deux ans plus tard, la solution que l’État décide de généraliser à l’ensemble de ses services.

Visio illustre ainsi une dimension parfois oubliée de la capacité d’action : disposer des compétences nécessaires compte, mais leur laisser suffisamment d’autonomie pour explorer une piste qui n’était pas prévue au départ peut compter tout autant.

En mars 2026, lors d’un séminaire de l’École de Paris du management, Pierre Pezziardi revient lui-même sur les conditions dans lesquelles LaSuite s’est développée. Il place au premier rang l’autonomie, la maîtrise et le sens du travail, et choisit précisément Visio pour illustrer cette manière de travailler : Stéphanie Schaer et lui avaient, explique-t-il, prévu et voulu Docs, mais pas Visio. L’initiative est venue de l’équipe avant que l’outil ne soit finalement retenu puis généralisé par l’État. Ce témoignage apporte un éclairage complémentaire sur cette réussite : l’autonomie n’apparaît plus seulement comme une liberté laissée ponctuellement à Samuel Paccoud, mais comme l’un des principes d’organisation revendiqués par ceux qui ont construit LaSuite.

Mais à l’autonomie doit répondre une autre notion : la responsabilité. Non pas celle que l’on invoque après coup pour rechercher à qui imputer un échec, mais celle qui consiste à pouvoir agir et à répondre de ce que l’on fait.

Dans l’article « travail réel, travail prescrit« , les auteurs expliquent que les processus doivent appartenir à ceux qui les mettent en œuvre et que ceux-ci doivent avoir « autorité et responsabilité » pour les modifier et les adapter en permanence au réel. L’autonomie prend alors un sens beaucoup plus exigeant : elle ne consiste pas seulement à laisser faire, mais à rapprocher la décision, les moyens d’agir et la responsabilité de ceux qui sont effectivement confrontés au problème. À l’inverse, lorsque la décision se disperse entre plusieurs directions, niveaux hiérarchiques, comités ou structures, ces trois dimensions peuvent finir par se séparer. Certains savent ce qu’il faudrait faire sans avoir le pouvoir de le décider ; d’autres possèdent l’autorité formelle mais sont plus éloignés du terrain et la responsabilité du résultat finit par se répartir entre suffisamment d’acteurs pour que l’on ne sache plus très bien qui pouvait réellement agir. C’est, sous une autre forme, le phénomène de dilution de la responsabilité décrit depuis longtemps en psychologie sociale : lorsque chacun ne détient qu’une fraction de la responsabilité, il devient plus facile d’attendre que l’action vienne d’un autre.

Les évolutions engagées depuis l’arrivée de Walter Arnaud rendent cette question de responsabilité particulièrement prégnante. Les débats apparus en 2026 autour de la cybersécurité de l’État montrent bien que multiplier les structures ne suffit pas nécessairement à augmenter sa capacité d’action. Après les attaques qui ont touché plusieurs administrations, Franceinfo rapporte précisément cette interrogation : plutôt qu’un nouvel étage dans un paysage institutionnel déjà complexe, certains spécialistes réclament surtout davantage de pouvoirs pour les acteurs existants et la possibilité d’imposer effectivement les mesures nécessaires.

La question n’est donc peut-être pas tant de savoir qui possède l’autorité que de savoir qui dispose réellement du pouvoir d’agir, et qui, en retour, en assume la responsabilité.

L’histoire que j’ai tenté de reconstituer et d’interpréter, montre justement ce que la DINUM a parfois réussi lorsque autorité, capacité d’agir et responsabilité ont pu être réunies au même endroit, et ce qui a pu se produire lorsqu’elles se sont éloignées.

Cette « Génération LaSuite » a peut-être fonctionné parce que certaines équipes n’ont pas seulement reçu des instructions : elles ont surtout disposé de suffisamment de liberté pour décider, et de suffisamment de responsabilité pour assumer ce qu’elles construisaient.

Cette articulation entre autorité, capacité et responsabilité conduit alors à une autre question : comment la reproduire à l’échelle européenne sans recentraliser la décision ni recréer, un étage plus haut, les lourdeurs que l’on cherche précisément à dépasser ?
L’enjeu ne serait plus seulement de donner à l’Europe davantage de pouvoir numérique, mais d’organiser ce pouvoir de manière à ce que la capacité d’agir et la responsabilité restent aussi proches que possible de ceux qui construisent, opèrent et améliorent réellement les services.

Une fondation pour changer d’échelle

Plutôt que de faire de LaSuite un produit français qu’il faudrait ensuite tenter d’exporter, pourquoi ne pas aller jusqu’au bout de sa logique de commun et confier progressivement la gouvernance de ses briques ouvertes à une fondation européenne indépendante ?

La souveraineté ne peut d’ailleurs pas être étrangère à une certaine idée de grandeur. Non pas celle de la domination, de la prédation ou de la construction d’un nouvel empire, mais celle de l’ambition, de la puissance d’agir et de l’échelle. Face à des acteurs qui pensent et construisent leurs services pour le monde entier, l’Europe doit elle aussi porter un projet de rang mondial : soit elle se donne les moyens de construire à cette échelle, soit elle continuera d’adopter, d’acheter et de subir des infrastructures conçues ailleurs.

La puissance européenne ne doit pas devenir une imitation des puissances impériales : l’Europe n’est pas issue d’un projet impérial, elle doit définir son propre modèle de puissance, sans imitation et en résistant aux idéologies prédatrices. La puissance n’est pas incompatible avec le projet européen, mais peut au contraire en être une condition

Cette distinction entre puissance et impérialisme était également au cœur de l’intervention du sénateur Raphaël Daubet lors d’un débat consacré aux réponses de l’Union européenne face au retour des impérialismes, en février 2026.

La France pourrait en être l’initiatrice sans en être propriétaire. Les États européens, les institutions de l’Union, les éditeurs, les entreprises utilisatrices, les communautés du libre et la société civile pourraient y disposer d’une place clairement définie. L’État français continuerait naturellement à opérer LaSuite pour ses agents ; d’autres administrations ou entreprises pourraient exploiter leurs propres instances. Mais le code commun, sa feuille de route et les règles de contribution ne dépendraient plus d’un ministère, d’un gouvernement ou d’un seul acteur économique.

Ce mouvement a d’ailleurs déjà commencé sans attendre une telle structure. mosa.cloud construit une offre commerciale à partir de LaSuite aux Pays-Bas ; LaSuite.coop propose elle aussi des services basés notamment sur Docs, Fichiers et Visio et vient d’ouvrir sa gouvernance à ses sociétaires. Ces initiatives ne sont pas des concurrentes du projet public : elles sont précisément ce que permet un commun lorsqu’il commence à dépasser son créateur.

Une telle fondation permettrait également de répondre à une partie des critiques adressées à la DINUM par les éditeurs. L’État n’aurait plus à choisir entre tout construire lui-même et tout acheter au marché. Il pourrait financer et contribuer à un socle commun, tandis que plusieurs entreprises construiraient autour de ce socle des services, du support, de l’intégration, de l’hébergement ou des fonctionnalités complémentaires.

Cette articulation entre infrastructure publique et écosystème privé rejoint d’ailleurs une question soulevée par Alexandre Berge à propos de LaSuite. En revenant sur le précédent du kiosque Minitel, il rappelle qu’une infrastructure publique ne suffit pas, à elle seule, à faire émerger un écosystème : encore faut-il organiser les conditions dans lesquelles des acteurs privés peuvent s’y raccorder et créer de la valeur autour d’elle. Le Minitel ne reposait pas seulement sur une infrastructure construite par la puissance publique, il y avait un véritable régime d’accès et de rémunération qui permettait aux éditeurs de proposer leurs propres services. La comparaison a évidemment ses limites, mais elle fait apparaître un angle mort intéressant pour LaSuite : ouvrir le code et garantir l’interopérabilité ne suffisent peut-être pas si les règles permettant à un écosystème économique de se construire autour de ce socle restent indéterminées. Une fondation européenne pourrait précisément contribuer à définir durablement ces règles du jeu, sans que celles-ci dépendent exclusivement de l’État français ni d’un acteur privé.

OpenBuro montre très bien pourquoi cette question de gouvernance est importante. Alexandre Berge à nouveau, relève que le projet revendique une future fondation neutre, mais qu’à la mi-2026 cette structure n’était pas encore juridiquement constituée. Son interrogation ne porte pas seulement sur la technique : si un standard doit être utilisé par plusieurs éditeurs concurrents, ceux-ci doivent pouvoir avoir confiance dans la manière dont il évolue. Une gouvernance réellement indépendante devient alors une condition de son adoption.

Cela éviterait aussi de refaire certains choix du passé. Cloudwatt et Numergy reposaient sur une autre logique : l’État avait investi avec des industriels désignés pour faire émerger des champions nationaux. Le résultat n’a pas produit l’écosystème espéré. Une fondation de communs suivrait une logique différente : ne pas choisir à l’avance le champion qui recevra l’argent, mais financer une infrastructure ouverte sur laquelle plusieurs acteurs peuvent ensuite construire et se concurrencer.

Le DC-EDIC (Consortium européen pour une infrastructure numérique) pourrait alors jouer un rôle complémentaire. Et je ne pense pas que cela soit une énième « coquille juridique ». Il possède déjà une assemblée des États membres, un directeur, et dispose par ailleurs d’une capacité à définir une stratégie commune. Quant à ses statuts, ils prévoient aussi un conseil consultatif, actuellement en cours de constitution, dont les membres doivent être nommés en novembre 2026.

Une fondation n’aurait donc pas vocation à se substituer à cette infrastructure.
Elle pourrait constituer le niveau opérationnel et communautaire qui lui manque nécessairement : celui où le code est maintenu, où les éditeurs travaillent ensemble, où les choix techniques sont arbitrés et où les contributions privées et publiques peuvent être organisées dans la durée.

EuroCommons apporte encore une autre pièce du puzzle. La Caisse des Dépôts organise déjà des coalitions de DSI, d’éditeurs et de contributeurs pour financer les développements manquants et préparer des migrations communes. Bpifrance, les grands groupes français et européens, mais aussi leurs équivalents allemands, néerlandais, espagnols ou italiens pourraient rejoindre cette dynamique. La logique serait moins celle de la subvention que celle du co-investissement dans des outils dont tous ont besoin.

Allez chiche @Xavier75 on migre de Zimbra à Messagerie de #LaSuite @Numerique_Gouv et on offre aux abonnés un accès à Visio, Docs, Grist, Fichiers, on met de l'IA avec @MistralAI et on migre Free Transfert par la solution de la DINUM Francetransfert. Et @free devient le premier…

— Souverain 🛡️ (@Souverain_ovh) 20 juillet 2026

Ne serait-ce pas là l’un des angles morts que les directions successives et les ministres chargés du numérique n’ont jamais pleinement pris en compte ?
Walter Arnaud ne se trouve-t-il pas aujourd’hui à un tournant historique décisif, face à une occasion rare de marquer durablement, par son passage à la DINUM, le paysage numérique français et européen ?
L’enjeu ne serait alors pas de repartir une nouvelle fois de zéro, mais de regarder froidement ce que quinze années de DISIC, DINSIC puis DINUM ont produit : les échecs, les conflits, les changements de stratégie, mais aussi Etalab, beta.gouv, FranceConnect, les API, les communs numériques et désormais LaSuite.

Ariane peut apporter davantage d’autorité au numérique de l’État. Elle ne devrait pas perdre, en échange, la capacité d’expérimentation et d’ouverture qui a permis à ces projets d’exister.