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Souveraineté numérique : le vrai défi a déjà commencé !

Depuis quelques mois, la souveraineté numérique a changé de statut. Elle n’est plus un sujet de spécialistes. Elle devient un sujet politique, industriel, stratégique. Et, très concrètement, un sujet de marché.

Le signal envoyé par l’État ces dernières semaines est clair. Avec la Direction interministérielle du numérique (DINUM), nous ne sommes plus seulement dans le diagnostic ou dans le commentaire : nous entrons dans une logique d’exécution, avec une volonté assumée de réduction des dépendances extra-européennes, y compris sur le poste de travail, les outils collaboratifs, les bases de données, la virtualisation, l’IA ou encore les équipements réseau.

Ce signal n’a pas créé un nouveau marché : il vient rebattre les cartes d’un secteur jusqu’alors capté en grande partie par quelques acteurs dominants. Et il agit comme le véritable coup d’envoi d’une dynamique déjà sous tension, qui n’attendait qu’une décision officielle pour accélérer.

Autrement dit : nous venons peut-être de basculer du débat vers l’action.

Et quand une opportunité de cette ampleur se présente, il faut regarder les choses avec lucidité : ce ne sont pas seulement des logiciels et autres solutions techniques qu’il faudra déployer, ce sont des équipes qu’il faudra recruter, des organisations qu’il faudra adapter, des agents et des salariés qu’il faudra former, des décideurs qu’il faudra sécuriser et des usages qu’il faudra accompagner.

Le vrai marché qui se dessine n’est donc pas seulement technologique. C’est un marché de la transformation.

Nicolas Vivant a raison de pointer l’angle mort du débat : on parle beaucoup des outils, des budgets, des doctrines, mais pas assez des humains qui rendront cette bascule possible.

Adrien de Linuxtricks le rappelle d’ailleurs très bien dans l’une de ses dernières vidéos :

Passer au logiciel libre et sous GNU Linux, c’est un projet de transformation humaine avant tout, avant d’être technique parce qu’il va falloir former, accompagner et cela a aussi un coût en gestion de projet et en ressources, mais ce sera un coût qui sera amorti sur le long terme. Et cette fois le contexte est différent : entre les tensions géopolitiques mondiales. Rappelez-vous le rachat du Groenland … Et la maturité des solutions open source en 2026. Franchement, on n’a plus d’excuses. La France montre l’exemple dans la lignée du Danemark et de l’Allemagne. Et j’ai aussi hâte de voir comment les autres pays européens vont réagir.

Et c’est précisément pour cela que la question des compétences, du recrutement, de l’acculturation et de l’accompagnement devient centrale.

En off, beaucoup de directions des systèmes d’information, de professionnels des ressources humaines et d’acteurs du secteur commencent déjà à le dire à demi-mot : la demande arrive, et elle arrive vite.

C’est une excellente nouvelle pour la migration vers des solutions plus souveraines, et c’est un signal fort pour l’emploi. Mais cela veut aussi dire qu’il va falloir garder la tête froide.

Car si nous attendons que tous les besoins remontent en même temps, nous créerons nous-mêmes la saturation que nous redoutons : tension sur les recrutements, fuite des talents, hausse des coûts, négociations salariales plus dures, budgets fragilisés, projets ralentis, et parfois, projets abandonnés.

Les signaux RH ne trompent pas. Les cabinets spécialisés décrivent déjà une forte tension sur les profils critiques : cybersécurité, cloud, pilotage, transformation, compétences rares. En clair : le marché comprend déjà que quelque chose est en train de s’ouvrir.

Le constat rejoint d’ailleurs celui du World Economic Forum : les services IT seront le principal moteur de croissance mondiale jusqu’en 2030, mais cette dynamique ne tiendra pas sans investissement massif dans le capital humain. Formation et reconversion y sont présentées comme un choix « sans regret », c’est-à-dire une priorité rentable dans tous les scénarios macroéconomiques. Le paradoxe, c’est que ces investissements restent encore trop faibles par rapport aux besoins.

Cela veut dire qu’il faut agir maintenant.

Former en interne. Sortir des circuits de recrutement habituels. Prendre au sérieux les reconversions. Élargir le réservoir de talents. Repérer les profils atypiques. Faire de la place aux curieux, aux passionnés, à ceux qui apprennent vite. Redonner aussi toute leur valeur aux seniors, à leur expérience, à leur capacité de transmission, de stabilisation et d’accélération.

Le sujet n’est pas seulement de recruter des experts déjà prêts. Le sujet est de construire assez tôt les compétences qui permettront d’éviter le goulot d’étranglement.

Et cela suppose aussi de revoir les politiques RH. Plus de souplesse. Plus d’agilité. Plus d’ouverture d’esprit. Car ce type de bascule ne se pilote pas en utilisant les méthodes habituelles et une appréciation trop conventionnelle des parcours. La situation et la demande sont exceptionnelles.

Comme toujours lorsqu’un marché change, ne soyons pas dupes : il attirera aussi son lot de faux experts et de spécialistes autoproclamés de la souveraineté numérique, de la transformation et de la conduite du changement depuis plus de 50 ans… Vous les verrez arriver de loin. Ceux qui parleront beaucoup de doctrine, mais peu de déploiement réel, de migration, de support, de formation, d’adhésion utilisateur. Le trait est volontairement forcé, mais à peine.

Dans la période qui s’ouvre, la crédibilité comptera autant que l’expertise. Peut-être même davantage.

Et justement, ce marché ne concerne pas seulement les métiers que nous connaissons déjà. Il va aussi faire émerger de nouvelles fonctions.

Chargé de mission accompagnement au changement. Consultant en conduite du changement. Chef de projet d’accompagnement au changement. Formateurs. Profils hybrides entre technique, organisation et acculturation. Mais aussi les métiers de la communication et du marketing, qui devront eux aussi bâtir un nouveau récit : car au fond, c’est une autre histoire collective qu’il va falloir apprendre à raconter et à transmettre. Et demain, des rôles plus transversaux encore.

Tariq Krim évoque même une nouvelle fonction pour qualifier cette évolution, avec la figure du Chief Resiliency Officer : un rôle transversal, pensé pour aider l’entreprise à adapter sa stratégie dans un environnement où la géopolitique, la cyber et les ruptures politiques imposent désormais des décisions hors du cadre habituel.

Il faut aussi comprendre quelque chose de stratégique : la souveraineté numérique est probablement la marche la plus accessible de notre autonomie stratégique.

Pourquoi ?

Parce qu’elle demande de la méthode, du recrutement, de la formation, de la coordination et des arbitrages. Mais elle exige beaucoup moins de capital matériel qu’une réindustrialisation lourde.

Migrer des outils, des environnements de travail, des briques logicielles, des infrastructures ou des chaînes de support n’a rien à voir, en intensité capitalistique, avec l’ouverture d’usines, l’achat de foncier, la construction d’usines, de hangars ou l’installation de chaînes industrielles.

Et pourtant, cette première marche favorise aussi les suivantes.

Pendant que l’Europe essaie de se réarmer sur les semi-conducteurs avec des projets comme ESMC à Dresde, la Smart Power Fab d’Infineon, FAMES à Grenoble, Space Forge au pays de Galles ou encore SILICON BOX en Italie, nous avons sur le logiciel, les services, la formation, les usages et l’accompagnement un terrain plus rapide à activer.

Mais c’est aussi à cet endroit que le raisonnement se complique : un paradoxe majeur apparaît.

Au moment même où la dynamique s’enclenche politiquement et stratégiquement, une autre variable commence à peser sur les budgets : la techflation. Entre les guerres en cours, les tensions énergétiques, le prix du baril, les fragilités logistiques et les coûts de la chaîne technologique, recruter ne voudra pas seulement dire créer des postes. Cela voudra aussi dire équiper. Acheter du matériel. Déployer. Renouveler. Absorber une hausse possible des coûts au pire moment.

Voilà pourquoi il faut tant insister sur l’organisation.

Oui, c’est une opportunité majeure. Oui, le signal est bon. Oui, il y a un potentiel considérable à s’organiser dès maintenant. Oui, l’urgence actuelle peut débloquer des budgets et des décisions qui restaient gelés depuis des mois, parfois des années.

Mais cette opportunité ne se saisira pas dans l’improvisation.

Car si la demande monte plus vite que l’offre de compétences, si les coûts de recrutement et d’équipement montent en même temps, si les décideurs ont le sentiment que la migration vers des solutions souveraines devient trop chère ou trop lente, alors nous entrerons dans une bataille perdue d’avance.

Pourquoi ?

Parce qu’en face, les GAFAM et les grands hyperscalers disposent déjà de l’infrastructure, de l’échelle, des offres packagées et de la capacité à jouer sur les prix. Et si nos coûts montent trop vite, ils auront un argument très simple à opposer aux décideurs : rester dépendants coûtera moins cher, au moins à court terme.

C’est comme cela qu’une ambition stratégique peut retomber. Non pas faute de vision. Mais dans un arbitrage budgétaire.

Le risque est donc clair : si nous ne préparons pas sérieusement les recrutements, la formation interne, les viviers, les reconversions, les profils atypiques et les politiques RH, alors certains projets seront ralentis, d’autres réduits, et certains abandonnés.

Ce serait un échec majeur. Parce que nous sommes, pour une fois, proches d’une vraie possibilité d’action collective. Et ce moment que nous sommes actuellement en train de vivre ne revient pas tous les ans.

La question n’est plus de savoir s’il faut y aller. La vraie question est de savoir si nous allons nous organiser assez tôt pour éviter le goulot d’étranglement, absorber la demande, garder les coûts sous contrôle et transformer cet élan en capacité réelle.

Peut-être que notre plus grand défi n’est pas encore de faire. Peut-être qu’il est d’abord de nous organiser pour pouvoir faire.

Et comme l’indiquait récemment Cristina Caffarra dans un entretien accordé au magazine Le Monde Informatique : « Il nous reste 3 ans pour agir sous peine de rester une colonie digitale des États-Unis. »